2004年6月，SDG集团公司根据MX咨询公司建议所进行的组织结构变革彻底宣告失败。

SDG公司总裁坐在办公室里，回顾过去的同时，也在思考着自己和公司的未来……

SDG公司由十几名知识分子始创于1993年，从事IT产品的生产与销售。最初的创业，源于做一番事业的简单动机。在起步阶段，公司采用集权的管理体制。但随着业务的发展，为适应竞争激烈和快速变化的市场环境，增强灵活性，公司开始采用相对分权的母子公司体制。子公司在经营运作方面拥有很大的自主权。在分权体制下，公司实现了连续8年的快速发展。到2001年，公司成为最早上市的几家IT企业之一。

上市成功以后，公司的管理层以及创业者的价值得到体现，同时也为一种梦想成真的成就感所鼓舞，把公司进一步做大的愿望空前高涨。公司利用募集的资金，开始了大规模的多元化运动。2001年以后相继开展VCD、电脑、软件、房地产、酒店、生物制药等业务，各种直接投资和购并项目接近20项，一大批新的子公司应运而生。

两年左右的实践结果是：IT主业内的三家子公司，即以提供打印机等外部设备为主的电子设备公司、以生产电脑为主的电脑科技公司、以生产通信接入和网络产品为主的网络科技公司发展顺利，成为公司发展的支柱企业；公司在软件方面的投资成败各半；而几乎所有的非IT类投资都遭受失败，其中最典型的是VCD项目。2001年，公司投资VCD，并形成了年产百万套的生产能力。2002年实现销售10万套，但资金并没有真正回笼，多数产品积压在渠道的各个环节中。2003年确定了产销50万套的目标，并依此制定了采购计划和销售推广计划，但VCD热潮已过，实际销售不到5万套。两年来VCD项目损失过亿元。

在各子公司不平衡发展过程中，规模较大的子公司权力越来越大，独立性越来越强。2001年以来，子公司主要负责人由董事会而非公司总裁任命。子公司也设立董事长，实行董事长负责制。子公司的经营决策基本上由其自行决定，只是象征性地向集团报批一下年度计划。集团决策者明显感觉到，集团与子公司之间关系不顺，信息沟通不畅，员工对集团公司缺乏归属与认同感，集团的决策难以有效贯彻，集团内部协调成本增大，最严重的问题是资源不能共享。一个典型的例子是，在北京，SDG集团就有6个办事机构，每个下属的主要子公司，都在北京支起自己的一摊。到2003年，子公司各自为战的势头造成明显内耗。SDG集团的首脑们感到了危机。

2003年8月，SDG公司聘请MX管理咨询公司制定变革方案。MX公司经过8个星期“会诊”后，提出了建立相对集权的以事业部为基础的组织变革方案。其基本内容是：打散母子公司体制，成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及国内各省销售分公司的管理；设立硬件制造事业部，统一负责集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运；设立营销事业部，负责全集团公司自有产品、代理产品的营销规划与管理；把各子公司的行政、人事、财务等管理资源加以整合，同时组建信息中心，作为集团公司的职能管理部门，协助集团总裁对各事业部进行管理。公司在财权方面进行集中，以便在全公司范围内整合资金资源；在人权方面进行集中，以便创造以合作为基础的企业文化。

用MX公司的说法：“SDG此次战略重组的重心是改变已运行了近十年的硬件产业组织架构和管理体系，引进反映21世纪国际最新管理思想的管理体制。重点是把营销突出出来，以建立与跨国公司一致的高绩效的市场营销体系。将原有的以权力分层、以职能分部的‘金字塔’组织结构，改为尊重‘程序’的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。从而使企业的整个运作程序、管理方式以及企业文化发生根本变化。”新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。

关于变革的实施，MX咨询公司向SDG提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。在集团总裁的强力主张下，SDG采用了一步到位的方案，决定自2003年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前完成新旧体系的转换，从2004年1月1日起，全面运行新体系。这期间，集团高层已开始策划2004年集团组织结构的设计，并根据咨询报告的建议，制定了从2003年9月26日到2004年l月1日的计划实施进度表：集团由一位高级副总裁牵头成立了“新组织机构业务流程工作小组”；信息中心着手制订2003-2004年SDG内部信息网建设方案；营销事业部和销售事业部的关键岗位人员到位，并进行相应的岗位职能培训。

原有的结构打散了，新的结构虽然名义上建立起来了，但基本无法运作。具体原因有以下几方面：首先，除硬件产业的相关子公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，相互了解与磨合需要时间。二是许多人员在这次重组中调整了工作岗位，从事自己不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工是一个很大的挑战。三是在机构之间，原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了。原来由总裁决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人(例如产品经理、客户经理等)协调决定。

可以想像，按照不熟悉的程序，从事自己不熟悉的业务，并与自己不熟悉的人进行沟通和协商，会是一种什么样的场景。更重要的是，原来子公司的许多管理人员在新结构中的地位相对下降，或者职位不明确。他们抵触情绪强烈。结果，公司采购的物品，是否给供应商回款，新的事业部门不清楚；公司销售的产品，在渠道的哪个环节，客户是否付款，新的事业部门不清楚；库存产品的数量与账目也不符。客户不知

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