道应该与公司的哪个部门打交道，业务量急剧萎缩。不得已，2004年6月，SDG公司宣布变革失败，重新改回原来的子公司体制。从变革开始到结束，直接经济损失超过亿元。

SDG集团公司寻求与MX咨询公司合作进行组织变革，目的在于建立现代企业制度，不断根据客观环境及市场、用户的需求变化，快速、适时地调整产业结构与产品结构，引进先进的管理技术与经验，引进管理，以求提高管理水平、缩短与国外优秀企业的差距。但由于种种原因，机构重组失败，直接经济损失超过亿元，给整个集团的未来发展带来不可估量的影响。认真分析改革失败的原因，可以为以后企业的发展和类似企业的管理改革提供借鉴。

分析实达管理改革失败的原因，大致有这么五点：

一、对矩阵组织模式认识不够

矩阵管理可以给公司带来三个公认的最大好处：第一是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。第二就是它能迅速解决问题，在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。第三则是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。

但是矩阵管理同时存在很多问题，在SDG集团公司上充分暴露了。一是部门之间、岗位之间的工作关系发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，但由于业务跨度大，时空交错，业务与专业交叉，沟通难度非常大。二是原来由总裁决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人(例如产品经理、客户经理等)协调决定。管理存在职责不明确、考核复杂等难题。三是分公司权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。

在认识不透的情况下，对难度也估计不够，对细节掌握不足，匆匆对管理模式进行剧烈变革，直接选择一步到位、全局大动的方案，可以说是一种急功近利的短视行为，是失败主因。

二、人力资源准备不充分

许多人员在这次重组中调整了工作岗位，从事自己不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工是一个很大的挑战。比如对营销部门的人员来说非专业人员，要他们立即承担市场调研、营销战略等需要各种专业知识及培训才能胜任的工作勉为其难；另外销售策略上转向以客户为导向，有许多交叉销售的机会，但销售人员的能力不足以胜任。与此同时，遍布全国的销售管理网络，新成立的公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。

三、信息沟通不畅。

矩阵管理需要企业的信息化程度很好，内部信息沟通顺畅、高效。但是SDG集团公司改革后，内部网络和管理信息系统处于建设过程，没有成熟到实用化的地步。采购的物品，是否给供应商回款，新的事业部门不清楚；公司销售的产品，在渠道的哪个环节，客户是否付款，新的事业部门不清楚；库存产品的数量与账目也不符；客户不知道应该与公司的哪个部门打交道。等等这些，都说明物流、资金流混乱，信息流中断，整个公司经脉不通，必定对销售造成巨大冲击，业务量必定急剧萎缩。

四、改革对分公司的利益损害

各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家在相互协调中难免存在顾忌。另外改革使分公司的管理力量受到削弱，一部分人、财、物、业务等决策权集中到了母公司手中，原有子公司销售力量受到破坏，事业部的自主发展意识与自主管理能力就被降低。

五、企业文化没有很好建立，对中国的传统文化认识不深。

管理模式的巨大转变，无论是企业、还是个人，转变起来都不容易。新的企业文化没有建立，没有形成具有强烈凝聚力、感召力、吸引力的文化底蕴存在，那么当改革开始，随着原来子公司的许多管理人员在新结构中的地位相对下降，或者职位不明确。他们由于传统的面子问题，必定抵触情绪强烈。

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