在咨询的调研阶段，笔者和同事都会被公司的人力资源负责人问这么一个问题：职位说明书究竟有什么用？如果有用，怎么编写？在哪些地方可以用到职位说明书呢？在职位说明书管理上大部分的企业都是这么一种规律：企业在发展的过程中，没有对组织建设进行系统思考，对它的重视度不够，平时对职位也没有有效的管理起来。很多公司对职位是没有规划的，需要人员处理事情了，马上申请设立一个职位，招聘人员，入职上岗。人力资源部到处去发布信息，找人，挖人，面试，向用人部门推荐，可是推荐了很多人都不是用人部门想要的，或者是招进来试用了一段时间，发现不行又重新要求人力资源部去招人。如此，一来二往，人力资源部就弄不明白了“这么多人都不行，是不是故意刁难我呀”。用人部门也不干了“推荐的都不是我想要的，人力资源部是不是能力有问题呀”。好不容易招到人了，把人员的问题解决了。各部门内部和部门之间又出现了很多问题。招来的人不知道怎么去培训，不知道怎么用，今天安排干这个，明天安排干那个，社会主义的一块砖，哪里需要哪里去。新进员工也弄糊涂了，我究竟来干什么的？为什么没有告诉我呢？部门之间也很多问题，职责不清楚，部门之间出现很多空白点，每次开会都办成批斗会，销售指责生产和售后服务不能及时提供产品，生产指责采购物料不能及时到位，采购指责财务付款不及时，财务指责销售货款回笼不积极。各部门互相推诿，谁也不认帐。这时候，企业意识到需要明确部门和职位的职责，由人力资源部牵头，开始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划，把任务分派到每个部门负责人，各部门开始下笔。有些部门负责人不愿意动笔，人力资源部干脆就自己代笔。终于，公司大大小小的职位说明书都提交上来了，人力资源部对所有的职位说明书进行编号、封档、下文。这时候，人力资源部终于松了一口气了，这下可以交差了，公司的管理一定会随着上升一个档次。经过一段时间后，令人力资源部诧异的是，最严重的，还是那些问题，一点都没有解决，而且新问题还在不断涌现。于是，开始质疑职位说明书的作用了，抗拒的人员越来越多，使用的地方、频次慢慢减少了，最后，锁在人力资源的电脑了，再也没有出现过。以上，就是职位分析在企业里通常的命运。那么这是为什么呢？我们一起来分析根源。

1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。在有些公司因为部门负责人文笔不好，或者是工作太忙，不愿意写的时候，出现人力资源部代笔的事。让一个不熟悉业务的人来写，结果可想而知，肯定是吃力不讨好。你拿着自己写的职位说明书去招聘，用人部门能满意吗？

2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。职位分析有很多方法，有观察法、问卷调查法、面谈法、工作日志法、专家讨论法等等。采用哪种职位分析法非常重要，比如观察法，对观察人的要求很高，问卷调查法对问卷的设计要求很高。所以一定要选择合适的职位分析方法。在国内企业里，大部分企业和咨询公司采取的是由任职者自己撰写的方法。只有自己才最熟悉自己的工作内容，这在目前来说，是最有效的方法。但是因为，任职者的素质参差不齐，职位说明书质量有好有坏，而且大部分的职位说明书是描述现状，他们并没有能力对自己的职位进行分析。缺少了职位分析，就不能发现职位设置的问题，不能有所改进，只会“将错就错”。更不能期望能以战略为导向，组织为基础，与流程相衔接了。按照这样的职位说明书来安排任务，工作效率能改进吗？部门之间的推诿能解决吗？所以，职位分析这个环节是万万不可缺失，传导公司的战略到部门、职位，与组织的变革相适应，承担流程责任。在这个基础上，对现状职位进行分析，提出改进。

3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。根据职位说明书上的知识、技能、素质要求，工作职责描述，招聘人员可以寻找合适的人员。针对知识、技能要求，培训人员可以制定培训计划。绩效考核的指标从哪里来呢？在职位说明书的职责描述里。根据职责，对职位进行评估，解决内部不

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