华为员工管理：“内部创业”为员工打开另一扇窗   热 荐  ★★★

摘自《华为的人力资源管理》  海天出版社  非书面授权请勿转载

在2000年，华为打出了轰动一时的“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千华为人意气风发地走出华为的大门，准备自己在市场经济的大潮中建功立业。

当时的华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道迟迟没有建立起来。

在这种情况下，任正非果断推出的“内部创业”计划的具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。

在华为，内部创业与真正的内部创业不同，这实际也是一种群众运动。目的并不是为了继续绑住人才，而是解决老员工出路。华为每年都会从一线撤换下来很多人，这些人或调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为按员工在公司的股份折算为产品给创业者售卖，实现的货款归创业者。据说，华为免费提供的产品价值为员工所持华为内部股X 1.7。华为内部创业分两个阶段：1998年底到2000年是第一阶段，主要在机械、印刷、文印、邮递、食堂、小卖店等项目上鼓励员工成立公司服务华为，华为优先购买其产品和服务。2000年底到2002年是第二阶段，围绕销售代理方面，鼓励市场营销、工程服务两方面员工创业，代理华为的产品，为华为提供设备、工厂安装服务。

2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

这个政策使得当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这也是组成华为创业系最原始的一拨人。

总的来说，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男，在创业计划下出来单干的华为员工基本没有产生真正的电信巨头。华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通信产品制造商；软件企业；管理咨询公司。其中产品制造商如果能够将华为的技术和人才管理精髓充分运用到自己的企业，很容易就可以做大做强；而后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可以在各自的领域成就一番事业。

据一位离开华为，自己创办了一家管理咨询公司的原华为市场管理人士称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，哪怕看一下流程的资料都能获益匪浅、终身受益。因而从华为走出去的人“有很多创业理由”。

当时，就是在这些创业理由的鼓舞下，数以千计的华为员工自发组织起来，开始了自己的创业历程，其中就包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。

就像原为华为市场策划部员工蒋德明，他在华为加上培训也不过短短两年时间，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。但2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道，仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。对于今天取得的成就，蒋德明深有感触地说：“如果能把华为的人力资源管理模式转换成软件，那肯定是国内一流的。”

华为很多员工认为，华为公司教给员工的很多东西可以成为再生财富的源泉。正是这些东西吸引大批优秀人才进去，也诱使学有所长之人离开。上面提到的蒋德明只是从华为体系上滋生创业冲动的典型，像这样在华为短暂停留，迅速转入创立自己公司的华为员工难以计数。

而曾经作为华为元老的张建国则是内部创业的另外一种典型。张建国原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监，早期在华为从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源管理体系的全过程建设。2001年，他离开华为，与5名华为同事创办益华时代管理咨询公司。张建国对人力资源管理架构的理解是：人力资源不是简单的技术方案，员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。在张编撰的教材中，华为的案例无处不在。

以上这些鲜活的案例虽不能为华为的内部创业政策盖棺定论，但是有一点不可否认，那就是在内部创业政策的推动下，更多的华为人在事业上走出了属于自己的一片天地。