华为绩效考核管理   热 荐  ★★★

摘自《华为的人力资源管理》  海天出版社  非书面授权请勿转载

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而完整的绩效考核管理则应该是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
在华为的考核处理中，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不妨碍表现好的个人照样得S。二者很好地达到了平衡。
华为的原则就是，不管花多大代价，一定要把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。
在华为，每年的年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
在考核结果全部集齐到管理者手中之后，管理层就要着手做以下两方面的工作：
纵向比较为主，横向比较为辅
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是华为的管理层对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。华为在考核处理上没有像有些企业一样，在观念上根本没有转变，却还要既制订绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，任正非认为这样做首先在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就不优秀，就要在排名中靠后。“这是两种理念的矛盾”，他认为如果一定要搞这种没有科学依据的末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让其他同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。

考核目的：员工的出海航标

获得考核结果后，管理者还要将其及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。在与国际知名咨询公司的合作过程中，华为懂得了“绩效管理是其他人力资源工作的基础”这句话的深刻内涵。华为员工的绩效加薪、浮动薪酬也都以此为依据。这样做最大的好处就是增加了企业决策的透明度，让员工对自己过去一年的成绩有一个清晰的认识，优势和短处都在绩效考核的结果中一目了然，对今后的一年也能有个明确的目标；同时，培训部门从中能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想或欠缺所在，总结并制定出优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为一个员工连续几年的绩效表现通常预示着其在未来的潜力发展方向，如果每年的绩效考评结果都存在很大的反差，那么说明该员工很不稳定，应该对其多压担子，培养起其良好的心理承受能力和处事的风格。
通过对考核结果的评定和处理，员工和公司都可以从中发现很多问题和今后努力的方向，这样也能让员工就更有驱动力来完成公司的目标。只要坚持下去，华为的整个人力资源管理体系一定能够运行圆满，获得成功。