从实践中来，到实践中去--平衡记分卡的来由 思捷达高级咨询顾问：罗桦槟（2003/10） -------------------------------------------------------------------------------- 平衡记分卡的出现和完善，汇集了众多管理学家和企业实际管理者的智慧和经验。与某些管理理论不同，平衡记分卡从一开始就来自企业管理实践，并始终得到企业管理实践的检验和完善，因此具有强大的生命力。 1990，咨询公司KPMG的研究机构Nolan Norton研究所发起了一个研究项目，名叫"未来的组织绩效评估方法"。该项目基于这样一种理念：过去企业中主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求；过分依赖概括性的财务指标，会破环企业持续发展的能力。 Nolan Norton研究所的负责人大卫·诺顿(David Norton)亲自负责该项目，并邀请了来自学术界的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)，以及来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业代表。 项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的绩效评估方法，其中Analog设备公司发明的名为"企业记分卡"(Corporate Scorecard)的绩效评估方法引起了大家的兴趣。"企业记分卡"中除了传统的财务指标外，还包括了交货时间、产品质量、新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了Analog设备公司的相应副总裁加入了项目研讨。 经过项目组的反复研讨，记分卡的内容逐渐扩大，最终归结为四个构面：财务、客户、内部流程、学习和成长，从而形成一套新的绩效评估系统，称为"平衡记分卡"。几位项目组的成员将平衡记分卡的思想带回企业中进行实践，并向项目组汇报了平衡记分卡在企业中的接受程度、有哪些应用机会、遇到的困难等。 在总结研究成果和企业实践的基础上，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1992在《哈佛商业评论》发表了第一篇关于平衡记分卡的文章"平衡记分卡：驱动绩效的度量"(The balanced Scorecard: Measures that drive performance)。 文章发表后，在企业界引起了重大反响，许多企业开始引入平衡记分卡。其中Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并不能做到。大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别使一些创新性的流程。 因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的"战略地图"，是公司战略的表述、澄清和沟通工具。基于这点认识，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1993在《哈佛商业评论》发表了第二篇文章"平衡记分卡的实践"(Putting the balanced scorecard to work)。 1993年，大卫·诺顿出任一家咨询公司的CEO，专门致力于推行平衡记分卡。通过实际实践，认识到：平衡记分卡还可以成为一种战略管理工具，可以基于平衡记分卡建立重要的管理流程，如计划预算、资源配置、薪酬激励、反馈和学习等，进行整合绩效管理。总结这些经验，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1996在《哈佛商业评论》发表了第三篇文章"作为战略管理工具使用的平衡计分卡"(Using the balanced scorecard as a strategic management system)。 以上三篇文章逐步深化了平衡记分卡的思想，丰富和扩充了平衡记分卡的功能：从一种更全面的绩效评估工具，到战略表述工具，到最终的完整的战略管理系统。 当然，伴随企业的实践，平衡记分卡还处于不断的完善之中；甚至，平衡记分卡的一些基本假设还遭受质疑。毕竟，企业管理没有灵丹妙药，没有放之四海皆准的真理。