战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板"狠"一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。
        那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。
        绩效管理的三个阶段
        对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流程、体系的角度解释绩效管理。BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。
        思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：
        第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。
        在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。
        在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：
        1. 缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系
        2. 经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分
        3. 各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制
        4. 人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与到业务目标的制定和分析
        5. 各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足
        6. 数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性和准确性
        7. 财务预算与业务计划联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节
        8. 缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调
        这些问题归结于一句话：企业的计划预算、业务运营与绩效管理相互脱节。这是一个系统性的问题。
        企业绩效管理（BPM）
        BBPM是最近两三年提出的新概念，正是对上述问题的解决方案。BPM标准化组织对其作了如下定义：一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经

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