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要管理好业绩考核变革,不仅要树立业绩文化,使职工清楚自身需要达到什么样的业绩要求;更需要管理人员的共同努力。要使全体队伍以明确的企业目标为核心,精诚团结,管理人员要以身作则,身体力行才能提高企业缋效。同吋,可考虑采用关键业绩指标,这是一种卓有成效的业绩评价体系,可直接应用于数千名
每个企业都在谈论绩效考核的问题,然而真正得到贯彻实施的却为数不多。究其原因,大多是企业在制定绩效考核方法的时候过于草率,没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。绩效考核的初衷是什么。大多数企业是听闻其他的兄弟单位在实行绩效考核制度,于是在自己的企业也开始实施绩效考核。绩效考核的实施
编者按:如何与客户就其核心问题沟通清楚,得到客户的认同,对咨询顾问是一项挑战。客户的问题我们清楚,解决思路我们也清楚,要得到客户的认同,关键是从客户的角度进行讲解,才能提起客户的兴趣,从而把我们的思路变成客户的思路。下面是一个实例,抛砖引玉吧。 今天,我们就绩效管理的思路进行详细
经过绩效管理系统试运行, A公司人力资源部着手收集上两个月各部门的绩效考核数据。人力资源部经理突然发现,产品部还有好几个数据未提供。她马上找到产品部经理,向她征询KPI数据收集的情况。产品部经理向她反馈,数据不能及时提交责任在营运部。人力资源部经理又找到营运部经理。营运部经理一脸
在人力资源管理领域,现在兴起了一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计,说明企业和咨询领域的管理专家们已经认识到,组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析,一个企业关键绩效指标表现的好坏,往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。本文所阐述的流程绩效管理
绩效沟通重不重要?熟知绩效管理的人都知道绩效沟通非常重要,如果没有绩效沟通,那么整个绩效管理就不能称之为绩效管理,至少还只是停留在绩效考核的阶段。但是,尽管如此,很多企业都非常绩效沟通的作用,不乏有制度和关键人物出场做保障,然而,绩效沟通的效果仍然没有得到显现,绩效沟通仿佛就成为
柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师 符益群/文问:我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业,因为历史原因公司的管理水平比较低,员工也比较散漫,经常是出台的制度,规定了的事情大家不重视,也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了“问责制”,出台了一个规定,凡是造成公司经济损失的都要追
本文摘自柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一所著书《员工潜能测试与分析十大技术》案例:华为最沉重的名单2006年5月28日,深圳华为公司员工、25岁的胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前胡新宇经常在公司加班加点,打地铺过夜。2007年7月18日,年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小
企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,即从绩效考核转变为绩效管理,而且要树立 “ 绩效管理是基本的管理过程 ” 的理念,并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤:
九合顾问认为,现代企业的整体营运绩效,固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分,但更是具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此,通过对员工工作绩效良莠的评价,并保持对员工的有效回馈,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,
九合顾问认为:绩效管理不仅仅是一种方法、一种工具,还是是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理,能为管理者提供管理和考核员工的便利,使绩效考核的结果更具公平性,而作为思想和哲学的绩效管理,则能帮助企业更加科学地决策,帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作,
要达到考核目的,提高考核的可靠性,九合顾问认为:关键是作好如下几个方面的工作:(1)制定切合实际的考核方案。要制定一个比较科学的考核方案,就必须深入实际,到各部门详细了解岗位设置情况,员工工作职责情况,然后与各部门负责人和有关管理人员一起研究,将考核的内容与员工岗位责任制挂钩,使
经过绩效管理系统试运行, A公司人力资源部着手收集上两个月各部门的绩效考核数据。人力资源部经理突然发现,产品部还有好几个数据未提供。她马上找到产品部经理,向她征询KPI数据收集的情况。产品部经理向她反馈,数据不能及时提交责任在营运部。人力资源部经理又找到营运部经理。营运部经理一脸
在人力资源管理领域,现在兴起了一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计,说明企业和咨询领域的管理专家们已经认识到,组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析,一个企业关键绩效指标表现的好坏,往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。本文所阐述的流程绩效管理
在困扰世界的管理十大难题评选中,绩效管理被列为首位,可见绩效管理的难度。而绩效评估又是难中之难。在笔者几年的咨询经验中,曾经辅导过许多企业建立他们的绩效评估系统,但无论采用何种绩效评估方法,都或多或少的存在着一定的局限性。纠其原因,一是绩效本身就是一个企业各种因素相互作用的结果,
前不久,笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中,发现该企业一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业;其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而,奇怪的是,公司员工(特别是中、基层的管理人员)流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是:多数离职员
谈到绩效管理,很多人的脑海中可能会马上浮现出“工作绩效评价表格”“员工激励”“年终考核”等一类词汇,细心的人可能已经发现,这些都属于企业人力资源管理中员工绩效管理的范畴。事实上员工绩效管理确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分,但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的
绩效管理是一套公司基础的管理平台,在这个平台上,可以使文化转化为员工的行为。是一套真正实现文化生根的管理技术。 首先绩效管理本身代表着一种文化。 一、结果导向 整个绩效管理是从KPI目标的设定开始的,而KPI是严格要求量化的,并且要求从工作成果的质量、数量、效率等维度去衡
“斯诺科维奇和鲁森斯的元分析发现,自我效能和工作绩效的加权平均相关系数达0.38,而且非常显著,转换后显示自我效能可以使绩效提高28%,要高于目标设定(10.39%),反馈(13.6%)或组织行为矫正(17%)。这一效应是相当引人注目的”
沟通是绩效管理有效实施的重要管理工具。它贯穿于整个绩效管理的四个环节—绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果的运用,决定绩效管理实施成败。一、沟通的起因 沟通的起因是信息不对称。绩效管理大量问题是由于信息不对称引起的。 在绩效计划阶段,公司高层的战略意图一般在部门经理的工作
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