要管理好业绩考核变革，不仅要树立业绩文化，使职工清楚自身需要达到什么样的业绩要求；更需要管理人员的共同努力。要使全体队伍以明确的企业目标为核心，精诚团结，管理人员要以身作则，身体力行才能提高企业缋效。同吋，可考虑采用关键业绩指标，这是一种卓有成效的业绩评价体系，可直接应用于数千名

每个企业都在谈论绩效考核的问题，然而真正得到贯彻实施的却为数不多。究其原因，大多是企业在制定绩效考核方法的时候过于草率，没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。绩效考核的初衷是什么。大多数企业是听闻其他的兄弟单位在实行绩效考核制度，于是在自己的企业也开始实施绩效考核。绩效考核的实施

编者按：如何与客户就其核心问题沟通清楚，得到客户的认同，对咨询顾问是一项挑战。客户的问题我们清楚，解决思路我们也清楚，要得到客户的认同，关键是从客户的角度进行讲解，才能提起客户的兴趣，从而把我们的思路变成客户的思路。下面是一个实例，抛砖引玉吧。 今天，我们就绩效管理的思路进行详细

经过绩效管理系统试运行， A公司人力资源部着手收集上两个月各部门的绩效考核数据。人力资源部经理突然发现，产品部还有好几个数据未提供。她马上找到产品部经理，向她征询KPI数据收集的情况。产品部经理向她反馈，数据不能及时提交责任在营运部。人力资源部经理又找到营运部经理。营运部经理一脸

在人力资源管理领域，现在兴起了一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，说明企业和咨询领域的管理专家们已经认识到，组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。本文所阐述的流程绩效管理

绩效沟通重不重要？熟知绩效管理的人都知道绩效沟通非常重要，如果没有绩效沟通，那么整个绩效管理就不能称之为绩效管理，至少还只是停留在绩效考核的阶段。但是，尽管如此，很多企业都非常绩效沟通的作用，不乏有制度和关键人物出场做保障，然而，绩效沟通的效果仍然没有得到显现，绩效沟通仿佛就成为

柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师 符益群/文问：我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业，因为历史原因公司的管理水平比较低，员工也比较散漫，经常是出台的制度，规定了的事情大家不重视，也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了“问责制”，出台了一个规定，凡是造成公司经济损失的都要追

本文摘自柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一所著书《员工潜能测试与分析十大技术》案例：华为最沉重的名单2006年5月28日，深圳华为公司员工、25岁的胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前胡新宇经常在公司加班加点，打地铺过夜。2007年7月18日，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小

      企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立 “ 绩效管理是基本的管理过程 ” 的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：

九合顾问认为，现代企业的整体营运绩效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更是具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，

九合顾问认为：绩效管理不仅仅是一种方法、一种工具，还是是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，

要达到考核目的，提高考核的可靠性，九合顾问认为：关键是作好如下几个方面的工作：(1)制定切合实际的考核方案。要制定一个比较科学的考核方案，就必须深入实际，到各部门详细了解岗位设置情况，员工工作职责情况，然后与各部门负责人和有关管理人员一起研究，将考核的内容与员工岗位责任制挂钩，使

经过绩效管理系统试运行， A公司人力资源部着手收集上两个月各部门的绩效考核数据。人力资源部经理突然发现，产品部还有好几个数据未提供。她马上找到产品部经理，向她征询KPI数据收集的情况。产品部经理向她反馈，数据不能及时提交责任在营运部。人力资源部经理又找到营运部经理。营运部经理一脸

在人力资源管理领域，现在兴起了一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，说明企业和咨询领域的管理专家们已经认识到，组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。本文所阐述的流程绩效管理

在困扰世界的管理十大难题评选中，绩效管理被列为首位，可见绩效管理的难度。而绩效评估又是难中之难。在笔者几年的咨询经验中，曾经辅导过许多企业建立他们的绩效评估系统，但无论采用何种绩效评估方法，都或多或少的存在着一定的局限性。纠其原因，一是绩效本身就是一个企业各种因素相互作用的结果，

前不久，笔者在浙江一个民营企业进行咨询调研的过程中，发现该企业一个比较奇怪的现象。该公司是温州一家实力雄厚、公众形象较好的企业；其薪酬水平比当地劳动力市场具有较强的竞争力。然而，奇怪的是，公司员工（特别是中、基层的管理人员）流失率比较高。更让公司管理层百思不得其解的是：多数离职员

谈到绩效管理，很多人的脑海中可能会马上浮现出“工作绩效评价表格”“员工激励”“年终考核”等一类词汇，细心的人可能已经发现，这些都属于企业人力资源管理中员工绩效管理的范畴。事实上员工绩效管理确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的

绩效管理是一套公司基础的管理平台，在这个平台上，可以使文化转化为员工的行为。是一套真正实现文化生根的管理技术。 　　首先绩效管理本身代表着一种文化。 一、结果导向 　　整个绩效管理是从KPI目标的设定开始的，而KPI是严格要求量化的，并且要求从工作成果的质量、数量、效率等维度去衡

“斯诺科维奇和鲁森斯的元分析发现，自我效能和工作绩效的加权平均相关系数达0.38，而且非常显著，转换后显示自我效能可以使绩效提高28%，要高于目标设定（10.39%），反馈（13.6%）或组织行为矫正（17%）。这一效应是相当引人注目的”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

沟通是绩效管理有效实施的重要管理工具。它贯穿于整个绩效管理的四个环节—绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果的运用，决定绩效管理实施成败。一、沟通的起因 　　沟通的起因是信息不对称。绩效管理大量问题是由于信息不对称引起的。　　在绩效计划阶段，公司高层的战略意图一般在部门经理的工作