华为培训制度：非核心培训外包   热     ★★★

摘自《华为的人力资源管理》  海天出版社  非书面授权请勿转载

随着规模的扩大，1999年底，华为公司在国内有了第一家自己的合作单位，此后一发不可收拾，到2003年年底，合作单位已经发展到了200多家。这些与华为合作的单位大多是各个省市的通信工程公司，一部分是与华为关系比较好的当地电信部门的三产公司，还有一些是华为员工内部创业的公司。这些合作单位主要承接华为产品的安装、调试、维护、检修等工作。由于华为的产品线拉得很长、技术含量也相对较高，因此这些合作单位的员工在上岗前也都需要经过严格的专业技术培训。

华为的合作单位规模从几十人到400来人不等，如果一家合作单位每年新进20人，就有4000人需要培训。这还没有将用户需要培训的人员计算在内。每个人员的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要1万元左右。因此，每年，华为无论是为培训出动的人力，还是培训经费，都是一个相当大的数字，这给负责培训的部门造成很大的压力。

日益变得强壮的华为对即将可能到来的培训“臃肿”倍加警惕。因为在2002年产值突破300亿大关、在源源不断将它的产品送往世界各个角落的同时，花在售后服务市场上的人力与物力也与日俱增，有点“尾大不掉”的味道。

其实早在1998年，任正非就提出：“后勤工作将逐步走向社会化，减少公司管理的压力”。后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。

继2000年华为先后将员工的吃、住、行分包给社会机构后， 2003年春节前，华为又启动了最为核心的培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。

华为的培训部门将旗下合作单位的人员培训和用户培训分包出去主要基于两点考虑：一方面，合作单位每年都有几千人的培训量，而且这个量还会不断增长；另一方面，由专门的公司来做华为产品培训，对华为产品的推广，社会的认知，包括人员招聘，都会很有好处。

“大学毕业生普遍存在就业难问题，很大一部分原因是高校与企业缺乏了解，课程设置陈旧，设备缺乏，学生没有实践经验。而且华为众多的合作单位数量多而散，但对人员的整体需求量大，自己培训人员成本过高，只能依靠华为。此外，这样的人员培训，本身就是华为对其战略合作伙伴的支持，无法从中赢利，反而要占用大量的精力和设施。如果华为提供设备支持，学校开设课程，由第三方公司运作。这样华为的合作单位无需支付培训成本，学生毕业后，也可以通过考核，进入华为的合作单位，华为也能借此扩大自己的技术影响力，树立行业标准，可谓一石三鸟。”

这就像和君创业高级副总裁、中国人民大学劳动人事学院的文跃然教授说的那样：“只做设备供应商，永远不进入服务业，并不意味着华为不重视服务业，更不意味对客户利益的忽视。恰恰相反，它是我所见过的最重视战略合作伙伴的公司，通过技术支持、提高其服务能力，把合作伙伴紧紧团结在周围，不断分包它的非核心业务，这也是增强它本身核心竞争力的一条有效途径。”

可见，华为的优势就是在于技术研发，要想在技术产品方面参与国际竞争，只有将非核心环节不断委托给合作伙伴，才能实现利益的最大化，才能保证在技术领域的持续投入。