普通员工是企业战略执行的大军，是企业的宝贵资源，他们的能力高低，决定了企业战略的执行能力；普通员工也是企业人才库的重要来源，是企业长远发展的动力保障。一个好的普通员工发展体系也将很好地提升企业的雇主品牌和员工敬业度，从而提升企业的核心竞争力。

通常，企业里普通员工（Staff or individual contributor）与管理人员（People manager or line manager）的比例为70%：30%.而在员工培训和发展投入比例上，大部分企业的做法是将70%的人力和财力投入到管理人员的发展上，特别是对高潜力的领导人发展的投入。例如，提到管理人员的发展，一定会谈到丰富而“昂贵”的管理和领导力培训。那么占人员总数70%的普通员工——“芸芸众生”（Vital many）该如何在剩余的30%的资源情况下发展呢？在这里，介绍一下中德安联的一些做法，希望能对大家有所助益。

导入“70-20-10”

混合式培养理念

“70-20-10”混合式培养理念最早是于上个世纪80年代末由Morgan McCall， Robert Eichinger 和 Michael Lombardo在研究组织能力的时候提出来的，他们认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的，不只是常规的培训就可以培养出来的，其中：70%能力培养来自于做日常工作（learning by experience）；20%能力培养来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响（learning by relationship）；10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等（learning by training）。

该理念一经提出后，在众多国际著名企业得到广泛关注，如摩托罗拉、惠普、IBM、3M、Intel等。通过20多年的实践，这一理念的有效性得到了充分证明，它已经被称为企业员工发展的一般法则。如今，这一法则在中德安联落地生根。

该法则尤其适用于普通员工，其最主要的原因是可以帮助企业很好地介绍普通员工发展的策略，即员工若需要得到成长和发展，应该把70%的时间和精力放在做好本职工作，或者找到适合自己的工作来发展自我上，把20%的时间和精力放在向同事或领域专家学习来发展自我上，求助于培训的比例应该是10%左右。而相应的企业在推行该法则的时候，员工发展的职责和分工是由员工个人、员工的直属经理和人力资源部或负责员工发展的部门一起来承担的，即70%部分主要由员工自己和直属经理来承担，20%部分主要由员工和导师等辅导人来承担，10%由主要员工和人力资源或学习方案提供者来承担。具体而言，员工主要的职责是成为自我职业发展的主人，明确自己的职业发展方向和所需要的技能；直线经理是促进者和推动者，帮助员工把握在企业里的职业发展方向，正确引导、辅导员工发展；人力资源或员工发展部门确保员工发展资源有效并鼓励倡导。“70-20-10”发展文化，可以用三角形来形容三者的关系（见图表1）。

导入“70－20－10”混合式培养法则对企业和员工而言，可以避免形成“员工发展就是培训”的误区。（对于“员工发展”，正确的解释是“员工发展涵盖了包括培训在内的很多方式，员工发展是员工、人员经理、人力资源或员工发展部门共同的事业”）。这样，企业的普通员工不仅可以拥有多样化的培养方式，而且在发展员工的同时又培养了经理人员辅导下属的能力，真正做到了组织学习。此外，导入这种混合式培养法则后，人力资源花在普通员工培训上的开销也可以更加有针对性地投入。事实证明，企业用仅仅30%的资源，是可以做好70%的普通员工发展的。

实施员工自我职业

发展规划IDP

IDP（Individual Development Plan），即员工自我职业生涯规划，是企业开展普通员工发展工作非常实用的一个工具和模型。企业实施IDP的好处是能够让员工自己掌管自己在企业里的职业生涯和发展。

在中德安联，具体的做法是设计出一套IDP，结合公司的胜任力模型和能力提升模型，帮助员工寻找自我发展的缺陷（Gap），然后结合企业现有的“70-20-10”培养资源，选择合适的自我发展方式。IDP的制订是员工和直接主管一起来完成的

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