；对另一位而言，它意味着激励和引导人们向新方向前进的能力。
　　如果能力清单中没有包括人际能力，那么拟定的能力清单就是不完整的。每种职位描述都应该包括那几项对完成工作至关重要的人际和情感能力。两年前，一家投资管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。招聘小组立刻意识到新总经理需要具备很强的“冲突管理”能力。于是在职位描述中这项能力被清晰地表述为以下行为：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步减少；能鼓励辩论和公开的讨论；能制订双赢的解决方案等。

5、能力模型获得认可
　　能力模型出来后，负责人要进行大量的沟通说服工作，要获得待聘职位上司，上司的上司，人力资源部，其他招聘流程中参与人员的认可。要让参与招聘的各方都同意把言简意赅的关键能力模型当成搜寻和评估的指南和标准。

第二步　寻找、评估候选人

 6、找出候选人
　　建立了能力模型，有了标准，接下来的问题自然就是招人来面试甄选。中高级人才在市场上非常稀缺，如何找到他们、吸引他们是要费一番脑筋的。我们在第一章讲了吸引人才的系统工程建设，那是一种长期的战略。具体在寻找合适的候选人时我们还要采取一些具体的战术办法。
　　第一个策略足“借力法”。经验告诉我们，主管人员在寻找候选人上花费的时间太多。他们登广告，查通讯录，给朋友和同事们打电话。岂不知有些人马上就能提供出好几个人选，向他们求助不是要好得多吗?所以在开始时，“要找的不是候选人，而是知道优秀候选人在何处的人”。
　　—家位于国外的高科技公司前几年要招聘一位营销总监。公司在著名媒体上刊登了广告，又花了近3个月的时间浏览了几百份简历，进行了几十次面试。尽管如此，中意的人选还是难觅踪影。沮丧中，CEO终于做了他早就应该开始着手做的事情——联系本行业内那些见多识广、一口气能说出五六个候选人的人。他有一位朋友，在一家本行业咨询公司作顾问，他跟这位朋友提了这件事，结果这个朋友给他提供了4个可能胜任这一职位的候选人。他还认识一位商学院教授，该教授在给好几家与他的公司规模类似的大公司作营销方面的顾问，在与这位教授共进午餐时，教授又向他推荐了几个个候选人。这些消息灵通人士不仅了解这位CEO的公司以及他想招聘什么样的人，而且有着发展多年的人脉关系。最后，这位CEO聘用的是两个朋友都提到的某个同行的市场经理。
　　第二个策略是逆象思维法，突破常规思维去寻找人才。一般的企业在招聘“空降兵”时最容易犯的错误是假设只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高级管理人才，就必须打破这种假设。国内有一家著名制药企业，原来一直在业内招聘营销中高级管理人才，招了几次，效果不理想，后来董事长对人力资源总监说，不要总是盯着制药行业，相类似行业也可以考虑，后来人力资源部去一些消费品公司找了几个人来面试甄选，效果果然不错。对于管理人员来讲，最关键的是人际技能、概念技能和政治技能，专业技能不是最关键的，有的时候，对于高层管理人员来讲，专业和行业能力不一定是职位胜任所必须的。IBM前CEO郭士纳就是例子，他在进入IBM之前，可以说对电脑和IT行业了解很少，但是后来一样取得了一般业内人士很难达到的辉煌的业绩。

7、根据能力模型科学评估、仔细甄选候选人
　　对中高级管理人才的甄选办法有很多，从评价中心到笔迹测试等总共不下十种。根据科学统计，准确性（效度）最高的是评价中心法。具体见下表：
表2：各种人事测量方法的预测准确性

人事测量方法 预测的准确性（与绩效的相关） 评价中心（包括结构化面试） 0.68 工作样本调查 0.55 能力测验 0.54 人格测验 0.38 非结构化面试 0.31 推荐信 0.13 占星术/笔迹学 0.08

关于评价中心的详细操作办法，另有专文阐述，这里要强调的是甄选流程。根据大量的统计和经验，我们认为一个中高级管理人员的甄选最少要包含三个环节。一是人力资源部门的价值观、稳定性、适配度和管理能力评价，二是业务部门直接上级的专业能力评价和管理能力评价，三是上级的上级进行的综合评价。为了避免在业务部门面试过程中发生各种不规范的行为，人力资源部门应参与业务部门的面试，起到监督、确保和支持作用。
　　为了保证面试的质量，公司应当实施面试官资格制度，只有哪些经过了公司组织的面试培训并通过认证的管理人员才有资格面试。国内外管理优秀的公司象华为、中兴一般都有这项制度。

8、背景调查
　　只要是从公司外部招聘选拔中高级管理人员，进行背景调查就是非常必要的。在中国目前这种诚信资源非常稀缺的社会大背景下，在经理人市场还很不成熟的条件下，不进行背景调查，招聘、使用经理人的风险是很大的。浙江绍兴一家知名民营企业从宁波招聘了一名行政部经理，刚开始的时候老板很是满意，但是试用期刚过，该经理就受贿携款潜逃。该公司的食堂实行外包，在新的一轮招标过程中，行政部经理示意一家供应商向自己提供好处。于是供应商就给了该经理30000元钱，该行政部经理拿到钱后就不辞于别。笔者听后问总经理，此人进来前有没有去原来单位进行背景调查，总经理回答没有。其实绍兴离宁波并不遥远，上门进行调查成本也不高。这种极端的案例不是很多，更多的是应聘人员在原单位的表现并不像自己面试所说的那样“辉煌”，但是因为

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