咨询公司、软件公司、广告公司、策划公司……，这些知识型中小企业在今天崇尚识经济的中国市场犹如雨后春笋般在近年纷纷成立，然而在市场繁荣的光环后，这些企业中有的如同昙花一现，稍纵即逝，有的仿佛英雄气短，难以发展。从企业的发展阶段而言，这类企业大多还处于创业成长阶段，么是什么制约了知识型中小企业的生存，为什么知识性中小企业的创业道路如此艰辛，让我们从其弱点开始分析，进而找到解决问题的突破口，研究创业阶段知识型中小企业解决生存发展为题的具体办法。 【创业阶段知识型中小企业的弱点】
一、  英雄主义与生俱来
创办时的英雄来源：知识型的中小企业的创业人往往是在某一专业领域有所建树的人才，为了进一步开拓个人或原组织的事业，一个人创办公司或组建原组织的子公司。所以在市场承认其创办的企业之前，最先承认的是创办者个人。同时由于创业初期资金和规模的限制，这样的企业又很难在短时间内招募到高级人才，所以这样的企业成立后往往核心竞争力只集中在办者的身上。
业务上的英雄主义：由于创办者出色的能力，创办者往往是这类企业的业务大旗，所有人员都要打着这个旗号去找业务和做业务。所以这就会导致在这样的企业，完全奉行一个人的做事风格与原则，在最初其他人都成了这创办人的助手，而难以发挥自己独特的风格并展示自己的能力。
管理上的英雄主义：很多人才进入这样的公司除了有共同的职业愿景外，更的看重的是创办者的个人能力和人格魅力，所以管理上的所有焦点都集中在创办者身上。
二、投入与产出不匹配
无条件的投入：创业阶段的中小知识型公司，由于品牌尚未形成也未有没有可复制的经验，促使这类企业的员工和其他创业企业一样要非常大的投入。但是由于这类企业从事的是智力性行业，通过简单的学习、模仿难以运用到实际操作中，因此这样的企业员工需要投入大量的时间学习、研发、领悟。如果创办者的要求比较严格，同业竞争者的水平较高，这类企业的员工就要进行无条件的投入，以换来企业在市场中的立足之地。
有条件的产出：因为这类企业市场的不稳定，同时技术研发周期长，常常使得巨大的投入难以在短期内换来应有的效益，如果创业之初再缺乏投资者资金的支持，就会使得这类企业内外交困。综合投入和产出的特征，便会造成员工有无条件的投入、有条件的产出的客观现实。
三、人才队伍岌岌可危
难招募：因为财力和市场的限制，创业阶段的知识型中小企业很难招募到合适的人才，通常会出现低才高配的情况，使得做业务比接业务难。如果知识管理体系还有走上正轨，员工一旦流失而没有人才及时补位，企业的业务可能会陷于瘫痪。
难管理：在这类企业中的员工，大多数是年纪较轻，个人能力较强，同时个性也比较强的新时代人才。也许企业的员工总数只有几十人，但是对他们的管理的难度却可能不亚于上百人的普通企业。因为他们的需求不仅仅局限于生存的必需，而是更多的体现在尊重与自我实现的需要。
【针对弱点找到生存发展突破口】
一、创办者---成也萧何，败也萧何
这类企业中的创办者是企业的灵魂，是企业的英雄领袖，这样的地位使得创办者的肩头宛若千钧重担。一方面创办者要作为企业的销售，拉业务，赚利润，向股东负责；另一方面创办者作为技术最高发言人，很多技术方面的工作还要事必躬亲，向客户负责；最难的是创办者作为员工的领袖，往往被员工赋予了过高的期望值，一言一行动辄牵动员工对他的看法乃至对企业的看法，然而处于创业阶段的知识型中小企业，资金不足、资源匮乏的现实使得创办者向员工负责时力不从心。综上所述，创办者的手上不得不握着企业的生命线，负重谨慎前行，在股东利益、客户利益、员工利益之间艰难得寻求平衡。
二、投入产出---如何成为平行线
在前文的分析中，笔者已经分析了这类企业中投入和产出不成比例的现实特点，然而人都是社会人，长期的失衡会使得员工的心态极大的不稳定。如果将投入、产出比作两条直线，只有当两条直线相对平行时，员工的企业道路才有可能较为稳定。如果二者之间不平行，就会出现交叉，而这个交叉常常成为员工工作进程的十字路口。因而这类企业应该考虑运用科学的管理手段和领导技术，达到投入产出的“主观”平衡。
三、企业员工---莫让孔雀东南飞
这类企业的人才流失率常常高于其他行业的企业，而员工的流失使得企业要付出更高的资本来重组人员和重组业务。这对于本来就脆弱的企业，频繁的人事变动更凸现出其命运的风雨飘摇。所以稳定人才队伍是这类企业管理的重中重。
【用激励手段为企业为注射强心剂】
一、精神激励---让“英雄”去掉神话增加真情
用心尊重员工理解员工：在创业阶段的知识型中小企业，大家之间的合作的基础往往是共同的事业追求。企业领导者应该打造一个创业团队，创造精诚合作的团队文化，而不是让英雄主义主导企业的文化。如何打造一个创业团队呢？除了有共同的事业目标这个基础外，更多的是要用感情将员工的心凝聚起来，一方面为大家之间的合作沟通创造一个无形的润滑剂和粘合剂，另一方面弥补创业阶段物质激励的不足给员工造成的失衡。获得员工感情的第一步就是要礼贤下士，真正的去理解员工，尊重员工，让员工具有“士为知己者死”的工作激情。 把工作成就感留给员工：正如前文所说的，这类企业的主要业务可能都是创办者的功劳，员工很多时候就是简单的执行，这样的方式会让员工渐渐感到成就感的缺乏。其实从发展的角度来看，企业一旦发展壮大，领导还事必躬亲是不可能的，企业越成熟，角色的分工也会随之越来越明确。所以企业的领军人也要逐渐将工作交给能力适当的员工，在刚性原则不违反的情况下，允许员工自己发挥，肯定和鼓励员工做出的成绩。同时让员工一起分享工作上

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