集团总部到底如何定位？这个问题困惑了不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。
　　集团总部应该如何定位？集团总部的基本职能是什么？这是集团实现有效管控的一个关键问题。总部定位不清楚，集团管控模式也难以做出恰当的选择。只有总部定位这个问题搞清楚了，集团管控模式才好做出选择。在一定程度上说，集团管控模式确定的关键在于总部的功能定位。那么总部定位到底需要考虑哪些因素呢？

总部基本功能定位分析可以从以下四个方面考虑：

• 集团公司所拥有子公司的股份
  产权关系既是界定集团与子公司关系边界的基础，又对管控模式选择产生制约，它是总部基本功能定位分析一个重要考虑因素。一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，集团公司在管控权限上的可选择空间是不同的：集团公司拥有子公司的股权越多，总部功能定位可选择的权限空间就越大；而集团公司拥有子公司的股权越少，总部功能定位可选择的权限空间就越少。由此可见，集团公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。
• 战略定位
  战略定位也会对集团管控产生影响，作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，集团公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务；战略定位的影响还会体现在战略性资源的经营上，总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。
• 业务相关性
  业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；而子公司之间业务相关性越弱，子公司之间战略协同性的要求就越低，资源共享的可能性也就越低，总部发挥协调与控制的功能越少，总部需要集成的功能也就相对越少。
• 集团组建背景与发展阶段
  不同组建的背景与发展阶段的集团，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，而管控能力、资源条件、企业文化都会直接影响到母公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业的在产权改革中，存在“拉郎配”的现象，集团组建的本身不是按照市场规律而是完全的行政撮合，这种组建的背景导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；属于这种组建背景的企业，在初期的还存在集团文化融合的问题，由于总部功能的定位也是一个集团管理权限的再分配，而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。　　

　　在考虑集团总部定位的同时，集团管控采取什么模式合适，也会逐渐清晰。有时也将总部定位和管控模式同时考虑。如图1：

图1 　　从图1可以看出不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用经营管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。常见的总部定位有以下几种（供参考），如图2：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图2
　　明确了总部的功能定位之后，总部与下属子公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的业务和管理流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。 总部定位不合理或不清晰带来的害处：
　　如果总部定位不合理或不清晰，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核

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