孟昭莉 产业技术组首席研究员

娃哈哈与达能旷日持久的商标之争近期暂时告一段落，娃哈哈商标终裁归娃哈哈集团所有。12年婚姻，一朝决裂，双方都难逃干系。达能与其在国外传媒诸如“中国经济足够强大，不像之前那样需要外国资本了？”种种猜疑中寻找安慰，还不如仔细审视一下与娃哈哈联姻中的种种失误。

娃哈哈与达能12年纠缠

达娃纷争事件纪要

达能五大失误

    第一，商标归属问题一直没有得到妥善解决。由于《商标转让协议》未被批准，双方私下签署了《商标使用许可合同》，没有履行必要的法律程序。联姻之后，娃哈哈集团投资设立非合资公司，并使用“娃哈哈”商标，十年之间，达能一直默许此行为。

    第二，达能的51%的控股地位在企业管理实践中未能体现。达能在管理层过于依赖本土企业董事长的力量，没有权利制衡。达能公司对企业实际的生产经营介入较少，它向娃哈哈派遣的财务、研发、市场人员均被遣回。在《娃哈哈集团工会致达能股东的公开信》中，员工质疑达能公司在娃哈哈集团的作用

    第三，达能诉讼过程未能有效利用本土力量。达能在最初签署《商标转让协议》时，相关法律咨询欠缺，签署了无效合同。达能在最终诉讼过程中，没能很好地借助本土力量的支持。娃哈哈向杭州中级人民法院提请诉讼，而达能则将希望寄托在海外，选择在瑞典及美国提出仲裁申请。国内很多专家认为宗庆后在法律上不占优势，并认为国家商标局在该事件过程中有行政瑕疵，达能如能及时借助这些专家的帮助，则有可能在诉讼中挽回败局。

    第四，达能在行业内部并购多家企业，子公司之间关系紧张。达能收购娃哈哈、乐百氏、正广和等饮料行业多家龙头企业，本土子公司之间的竞争使得子公司员工丧失对达能的归属感。乳品行业中，达能同时参股光明和蒙牛，促使两家企业竞争加剧，引发争议。达能同时指导多家子公司的产品价格，不同子公司之间的价格征战引发子公司的不满情绪。

    第五，达能之前的收购行为造成了诸多不良影响。达能收购正广和之后要求集团内其他企业向合资公司支付商标使用费、达能收购乐百氏之后对乐百氏的品牌管理不善、达能收购两家啤酒企业之后，连品牌一起转手售出等等，前车之鉴使得后来者对于达能的收购更为谨慎。

达能的教训

    跨国公司单纯资本层面的投资方式并不能达到理想的效果。达娃案中，达能赢了利润却失了民心。达能向娃哈哈累计投资15亿元，分回红利30.7亿元，资金层面收益颇丰。达能由于未能参与到娃哈哈的日常管理工作中，遭到企业员工的一致指责，认为其只知获取利润，对企业没有实质性贡献。中国企业刚刚涉足资本运作领域，对于使用资本运作手段操控企业控制权并获取利润的行为缺乏认同。

    对原企业灵魂人物的管理是关键。达娃案中，企业的生产、销售都由本土企业董事长掌管，达能对娃哈哈的管理完全被架空，导致管理失控。在另一起达能收购乐百氏的案例中，达能对销售渠道干预过多，本土企业高管集体辞职，致使乐百氏全线亏损。达能在中国区“空降”高管，与本土企业高管之间矛盾重重。

    股权旁落是本土企业高度敏感的问题，本土企业正在从过去的案例中汲取教训。本土企业一部分涉及国有资产流失问题，另一部分涉及民族企业兴亡问题，对控股地位尤为敏感。本土企业开始采用股权话语权与收益权分立的手段避免丢失对企业的控制权。国家开始对市场占有率达20%以上的外国投资者进行调查，避免行业被外资垄断。2007年8月出台的《反垄断法草案》将对行业控制权进行宏观调控。

    本土公司在与跨国公司联姻时，应从跨国母公司的战略角度通盘考虑其并购目的。达能与饮料行业的众多领军企业合作，如：娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛等，本土公司应考虑自己在母公司整体发展格局中的战略地位之后，再谨慎决定是否合作。在达能收购乐百氏的案例中，达能并没有花巨资购买乐百氏的品牌，而是租用品牌十年，租用后期经营不善时，达能缺乏动力挽救乐百氏这一民族品牌。跨国公司根据其战略需要，选择购买、租用、授权使用等方式处理合作品牌的问题，品牌协议透露了跨国公司并购的战略目的。