高德康是一位非常“主流”又有些“另类”的企业家。

这位连续两届担任全国人大代表的企业家，社会头衔众多，还依然兼任着家乡康博村党支部书记的职位;尽管以上百亿身家跻身福布斯富豪排行榜，高德康从不讳言自己是农民的儿子，还经常在人前表演自己当年做裁缝时的绝活。

对自我价值有着清楚认定的高德康，不喜欢表面花哨的修饰，知道自己想要什么，该做什么。

高德康这种务实低调的性格，也反映在波司登不失进取却又鲜有冒进的企业文化上，让这个1976年创办于江苏省常熟市白茆镇山泾村的小小缝纫组，成长为当下服装行业里稳健的领导者。

纺织业由于劳动力密集，准入门槛低，一直是混战不断、恶性竞争频发。而且，波司登的主业防寒服还属于服装行业里最需要“靠天吃饭”的行业，掣肘甚多。行业高竞争的特性、市场空间的限制，再加上时代大发展期的诸多诱惑，都让高德康有理由像许多同时代的企业家一样追逐令人眼花缭乱的机会，大举多元化，或是展开海外并购。

然而，高德康却始终保持着清醒，做他认为“值得的”事情。他一直恪守在服装行业，谨慎地进行品牌扩张和品类延伸。波士登也因而没有像许多昙花一现的企业那样，在加速的增长中早早地冲进泡沫，很快就一蹶不振或是迷失了未来。

领导者的克制，让波司登数十年维持着行业领导者的地位，也坚守着行业领导者的担当。

文/高德康 国际控股有限公司董事长

唯有专注

我们刚开始做品牌的时候，起点就比较高，对波司登的品牌塑造倾注了很多的精力，通过好的广告理念，提升品牌的内涵。1994年是我们做品牌的第一年，当时的效果还没有完全显现，到了第二年的时候，我们就已经成为全国的销量冠军了，到现在为止，一直是行业第一。

很多人都问我，行业第一的位置是怎么保持的?说起来很简单，我们就是永无止境地追求创新，永远觉得是在身负重担地前行，好像老是没有做好工作一样。我从来没觉得有什么值得骄傲的地方，心里一直存在着一种责任感，一种风险意识。特别是这几年，我们受到的社会关注度越来越高，更觉得肩上的担子重了。

我们要专心专意做好自己的产品，不会随意投资做其他的，我是看准了就不会变的。“吃着碗里的，看着锅里的”，这样肯定不行。如果不专注，消费者凭什么信任你?我们就是要专注地与消费者沟通，为消费者提供各种创新的款式，让他们喜欢我们的产品。在自己本行里都没做好，做其他的就更不可能在行。

30多年前,我做衣服就会比较注意款式。那时候的衣服都是没有腰身的。而我做的衣服，会注意腰身比较长，该收腰的时候收，该大的地方大，小姑娘都特别喜欢，而且我用的布料还比人家少。

那时候没什么人在乎设计，他们可能认为模仿改良就是创新，所以抄来抄去的情况非常普遍。我们在很早创立品牌的时候，就定下了要创“世界名牌”的目标，所以，我们很注重创新，也早早地在其他国家注册了商标。

这让我们的品牌有机会进入海外市场。这就好比是读书留学一样，为了开阔眼界，我们很早就让波司登品牌去海外留学了，让其他国家的代理商来给我们做品牌。海外代理商的要求都很严苛，需要我们在设计上国际化，符合国外的销售定位和消费者偏好。这些对品牌的提升也大有好处，回过头来我们就能够在中国市场里引导流行。

所以,波司登从13年前就开始学习国际时装行业的经验，发布流行趋势，引导整个行业的发展。十几年来，我们一直能够坚持不懈地进行这些方面的尝试和努力。因为我非常看好防寒服这个行业，我也相信只要坚持创新，是不可能被市场遗忘的。

收购人才，而非收购品牌

只有当品牌坚实地建立起来后，我们才开始扩张。最初的战略是一品多牌，在羽绒服产业里，我们除了高端的主品牌波司登以外，还陆续发展出了雪中飞、冰洁、康博等品牌，这些品牌都是基于不同的市场需求和人群推出的。这样多个品牌一起做，既能够维持主品牌波司登的地位，又有了很多与竞争对手抗衡的品牌。

后来，随着每个品牌的定位逐渐清晰，我们又开始了一牌多品的战略

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