日本之所以能够从1950年代开始快速成为世界质量强国，在很大程度上要归功于戴明博士的贡献。有一则故事非常戏剧性地说明了戴明博士对日本竞争力的影响。

福特汽车公司曾经生产过一款汽车，在这款车中，有些装的是日本产的变速箱，另外一些装的是美国产的变速箱。这款汽车面市后，福特公司发现消费者开始点名要装有日本变速箱的车，而不愿意要装有美国变速箱的车，为此他们甚至愿意多等些日子提货。

由于变速箱是按照相同的生产规格制造的，因此福特的工程师不明白为何顾客们会有这种偏好。然而，实际数据确实表明，装日本变速器的车故障率更低，而且使用起来更顺手。后来，工程师们决定把这两种变速箱拆开来一探究竟。结果发现，尽管两种变速箱的生产规格确实一样，但日制变速箱的精密度更高，比如，若设计上允许3毫米的误差，日本人能够把误差控制在1.5毫米内。由于精度更高，因此汽车运转会更平滑，故障也更少。

这则故事的背后，是日本人在戴明博士质量理论的武装下发动的一场全国范围、大规模的质量改进运动。如果说德鲁克提倡的目标管理有些刑名家“循名责实，慎赏明罚”的苛刻感，那么戴明的质量管理思想则在很大程度上带有儒家“仁者爱人”的宽厚感。戴明学说中那种对人的关怀和对人的尊重，在他著名的“14条管理原则”中随处可见。现将这些原则摘要和解释如下。

企业存在的意义在于持续改善  管理者应把持续改善产品和服务作为企业恒定不变的目标，不断增强自己的竞争力，使自己能够生存并立于不败之地，并为社会提供工作机会。

采纳新的管理观念  在新经济时代，西方的传统管理理论在很多方面已经失效。戴明提出，新观念的核心是“低成本与高质量可以共存”。虽然这个观念现在已经成为管理学中的常识，但是在当时，很多管理者都认为要达到高质量必须投入更多的成本。戴明指出，弥补低质量带来的错误会花去更多的成本。

要提高质量必须停止质检  企业从最开始的产品构思和设计阶段就要导入质量意识，这样就没有必要对产品进行大规模的检验了。

不以价格选取供应商  产品的成本除了购买成本，还有使用成本，这两种成本构成了产品的总成本。管理者应该致力于降低总成本。对每一种产品，都尽量只寻找一个供应商，并和供应商建立长期的互信和忠诚关系。

降低成本没有止境  管理者必须持续不断地改善生产和服务系统，提高质量和生产效率，这样就能够不断地降低成本。管理者要时刻思考这样一个问题：企业目前的表现，是否比以前有进步？

把边做边学制度化  管理者要把培训，特别是在工作中的培训，变成企业的一项制度。其中，对管理层长期、系统的培训尤为重要。

把领导力制度化  管理的目的不是监工，而是帮助员工和设备提升效率。要彻底摒弃监工式的管理，对员工的监督也要彻底摒弃。

赶走恐惧和不安  让公司中不存在一丝恐惧和不安，这样人人都会集中精力，为公司高效地工作。

拆除部门间壁垒   研发、设计、销售和生产人员必须像一个团队一样工作，共同去预防、解决生产和服务中的问题。

扔掉标语和口号  零缺陷和更高的生产效率不是给员工喊口号、实施奖惩和设立目标的结果。奖惩措施只会带来敌对的员工关系，低质量和低效率主要是系统本身造成的，而员工对系统是无能为力的。

抛开目标管理  在车间别给员工设定标准和份额，要用领导力去激励他们。目标管理也要抛弃，不要用数字去管理。员工有了自豪感和自尊心，管理自然能够获得效果。

培养自豪感  员工必须为自己的工作而自豪，阻碍他们获得自豪感的障碍都必须清除。这意味着管理者必须抛弃年度业绩排名。

教育和自我提高  管理者要建立一套充满活力的教育和自我提高系统，并使之制度化。企业应该创造一种员工追求知识、自我改进的气氛，因为“真正的培训只能是员工的自我培训”。

人人参与变革  变革是每个员工的事，必须让公司的每个人都为变革出力。只有每个人的行为发生了改变，变革才能发生。