制度不够，经验来凑。

面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，中小企业主们需要有点“血战到底”的精神。

骨干员工离职后

拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉，看把这丫头感动得！我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总，我要辞职！”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员，在我最困难的时候都没离开。这时，我的华厦文具公司逐渐步入正轨，我又刚给她加了几乎一半的薪水，还提拔她当了门市部经理，她居然要辞职？！

“工资不够高？”她摇了摇头。

“工作上有麻烦了？”她还是摇头，态度依然很坚决。

强扭的瓜不甜。最终，我还是放这个自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。

小李走后自己开了个小店，大概半年后，她才鼓起勇气告诉了我她当初离开的理由。原来，她跟着我打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让她始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好自己再卖命，都是为他人做嫁衣。

小李的话让我醍醐灌顶，这几年光忙着创业守业，的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业，骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且，换个角度来思考，分出部分钱和股份不也同时分出去了相应的责任和义务吗？

经过一个月的酝酿，我制定了一套新的公司利润分配政策：

1。骨干员工必须购买公司股份；

2。公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式半价销售给骨干员工；

3.5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。

别的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我们公司特点制定的这套制度：股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当年利润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红，双方签字盖章后一切OK。

也许我这套制度并不完善，不过此后，公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持，省去了我不少精力。如今，华厦员工由最初的12个人增长到110号人，业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域，年销售额突破1000多万元。

政策绑定利益共同体

好日子持续到2006年下半年，很多客户关门歇业不再采购，华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里，公司利润下降了1/3。我心里着急啊，多少员工等着年底分红，这个时候可千万不能掉链子。

2006年最后一季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无绝人之路！我赶紧详细给销售部布置了任务，并订好了详细可行的销售目标。

可一个多月过去了，公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到，我急得口舌生疮。

这天我见完客户提前回公司，来不及回办公室先跑去上厕所。完事后，正准备离开，我却无意中听到两个业务员在厕所里私聊。

“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀？”

“我的顾客用惯了另外一个牌子。而且，另外的这款产品，比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”

声音很熟悉，两个都是华厦的老业务员，前面一个来了两年了，另外一个叫苏明，他可是华厦的创业元老兼股东啊。我惊出一身冷汗，以他的身份，不仅可以自己拿提成，还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了，万一还带着一帮人都给我阳奉阴违，那可就坏事了。

事后我仔细一核算，销售主打产品眼前利润的确可能稍小，但如果考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策，还是很有前途的。

三天后，我把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；另外每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。

政策一出，立竿见影。很快，主打产品销售量顺利完成。我也不用再为年终奖头疼了。

有时越透明越好

像华厦这样的中小企业，管理难题总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的大公司一样，花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度，只能不停从问题中寻找答案，从教训中总结经验。

比如，老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点，一开始我也是认同的。可后来发生的一件事，却颠覆了我的传统思维。

2007年年初，我收购了北京周边一合作公司的部分股份，联合设立了华厦分公司，由华厦派驻骨干员工过去，仍由合作公司的马总继续当总经理，负责日常经营。最初，大家商定：分公司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商，享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后，我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底，相安无事。

第二年三四月份，矛盾就出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出，送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到这笔费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%的余地。可世上没有不透风的墙，分公司马总可是匹“老马”，与全国各地经销商都有联系。不到一个月，就看出了老何所提供的销售成本有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

随后，马总气急败坏地找到我，口气强硬地提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。我好言安抚不成，不得不将与厂家签订的本年度代

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