在多年的激进与扩张之后，是到反思与重构企业财务战略的时候了。如果不能通过自身的努力，对过去繁荣时期惯常的运营、投资的轨道和方法进行改善，就可能引发现金流的困局，甚至因资金链断裂而死亡。

　　一场企业倒闭潮席卷了中国最重要的制造业基地珠三角和长三角，更多的企业则陷入现金财务危机，我们听到最多的词是“资金链断裂”。

　　万德资讯的统计显示：中小板公司2008年上半年营业收入平均比上年同期增长36.42％，净利润比上年同期增长47.08％。但同时现金流净额大幅减少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年经营活动产生的现金流净额为负，268家公司2008年上半年经营活动产生的现金流净额合计为-2.98亿元，2007年同期则为85.16亿元。

　　这是一个令人堪忧的情况。现金是企业的生存之源，直接影响到企业的生存。根据摩根士丹利最新发布的2009中国经济报告，2009年经济基本面还将进一步恶化，许多主流经济学家已经调低了对中国经济2009年的预测，这也意味着企业资金链吃紧的状况短时期内将无法得到缓解。

　　资金链的五种死法

　　《中欧商业评论》研究了2008年下半年以来发生的数十起企业现金流断裂倒闭或财务危机的案例，我们认为，当前普遍发生的资金链断裂危机可以归为营运资金不足、账期风险、流动负债难以归还导致的流动性枯竭、对外担保贷款给自己企业造成被动、以及投资失误等五方面因素。以上五类因素已经成为压死企业“骆驼”的主要“稻草”。

　　营运资金不足引发的资金链断裂

　　新破产法实施后成为“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案可以作为运营资金链条断裂的经典案例。

　　中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。10月10日起，中国金属正式停牌至今。

　　当地媒体的报道称，中国金属2007年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。

　　中国金属依靠投资银行的融资，商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持，实现了“裂变式的成长”。即使在法院主持重整阶段，连债权人都认为中国金属的市场前景并不差，而导致企业猝死的根本原因在于其高负债的运营模式和激进的财务战略。

　　由于运营资金不足导致的财务危机通常有以下三种情况：

　　—企业规模扩张过快， 以超过其财务资源允许的业务量进行经营， 导致过度交易，从而形成营运资金不足；

　　—由于存货增加、收款延迟、付款提前等原因造成现金周转速度减缓，此时，若企业没有足够的现金储备或借款额度， 就缺乏增量资金补充投入， 而原有的存量资金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要；

　　—营运资金被长期占用， 企业因不能将营运资金在短期内形成收益而使现金流入存在长期滞后效应。

　　信用风险引发的资金链断裂

　　南京菲尼克斯电气公司财务总监杨芙琴指出，对客户的账期管理是该企业财务工作的重中之重。新客户必须现款现货，老客户也都有严格的信用期间，收款只接受银行转账和银票，商业汇票一概不收，宁可失去客户也要控制风险。

　　但事实上，大多数企业为了吸引客户都会给予一定的账期。信用风险主要分为两种：一为突发性坏账风险， 由于非人为的客观情况发生了不可预见性的变化， 造成应收账款无法收回， 形成坏账；二为大量赊销风险， 企业为适应市场竞争， 采用过度宽松的信用政策大量赊销， 虽能在一定程度上扩大市场份额， 但也潜伏着引发信用风险的危机。

　　在2008年的企业倒闭潮中，大量中小企业的财务危机都是信用风险造成。在广东东莞，那些赊销给合俊玩具的小型企业很多都血本无归。

　　流动性不足引发的资金链断裂

　　大多见于两种情况：其一，增加流动负债弥补营运资金不足， 企业为弥补营运资金缺口， 用借入的短期资金来填充， 造成流动负债增加引发流动性风险；其二，短资长用，企业运用杠杆效应， 大量借入银行短期借款，增加流动负债用于购置长期资产， 虽能在一定程度上满足购置长期资产的资金需求， 但造成企业偿债能力下降， 极易引发流动性风险。

　　在这两种情况中，第二种情况更为危险，曾昙花一现的中国普尔马斯特超市(下称“普马”)即属此例。

　　南京大学会计系教授陈志斌曾对中国普马作过专门研究。1996年注册成立的中国普马在成立后的8年内在中国开设了近50家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一。如此大规模的扩张需要大量的资金来支持，中国普马的核心模式是以当地银行的贷款开新店扩张，通过供货商赊销经营，通过各个分店之间的现金调配来平衡现金流，甚至调配分店的资金作为新店的资本金。

　　这种高速增长的模式看似完美无缺，但是流动性不足，资金链紧绷像紧箍咒一样如影随形。2004年，当西南某银行收回一笔2亿元贷款时，中国普马各地的门店

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