基于全面预算管理的目标管理与绩效评估是以目标管理为主线，以行为科学中的“激励理论”为基础产生的。通过推行目标管理这一管理工具，人人均有目标。从而使得员工工作的动机由“外部驱动”变为“内部驱动”，而对员工的绩效评估也由“主观评价”变为“客观考量”；通过激励理论的正确运用调动人的积极性，通过全面预算管理，能够收集、分析和利用数据及各类信息，形成目标，并按照PDCA循环，开展目标管理工作。通过目标实施的有效的监控及时发现问题、制定措施、持续改进公司绩效。

一、企业简介：

曲阜天博汽车零部件制造有限公司地处有“东方圣城”美誉的孔子故里山东省曲阜市。前身为山东省曲阜汽车配件厂，于2001年10月实行股份制改造，是一家以调温器、传感器、热敏开关等产品生产为主的汽车零部件制造企业。公司总资产过亿元，年销售收入达2亿多元，是曲阜市功勋企业、济宁市经济支柱企业、山东省高新技术企业。

该企业自70年代初就致力于汽车感温元件的开发与生产，产品现为上海大众、一汽大众、神龙富康、广州本田、大柴、锡柴、玉柴等上百家主机厂配套，覆盖国内重、中、轻、微、轿及工程机械各个行业。企业主导产品调温器被评为山东名牌和山东省著名商标，产品国内市场占有率接近50%，在全国同行业具有较好的知名度、信誉度和美誉度，企业各项人均经济指标居全国同行业前列。

二、产生背景：

1、企业面临较大的成本压力，表现在：下游主机厂家为转嫁自身的成本压力，纷纷压价；而与此同时，主要原材料黄铜却不断涨价，这些都造成企业成本压力的加大。

2、以能力为导向的价值分配体系尚未建立，分配机制不尽完善，奖惩机制不健全。价值分配不能够完全体现出贡献大小。员工的积极性未能完全调动起来。

3．部门及员工目标不明确，工作上存在等、靠的思想，缺乏责任意识，制约着员工主动性和积极性的发挥，影响着公司整体绩效的提升。

三、基于全面预算管理的目标管理与绩效评估的含义及目的

基于全面预算管理的目标管理与绩效评估是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。通过全面预算管理，能够收集、分析和利用数据及各类信息，形成目标，并按照PDCA循环，开展目标管理工作。通过目标实施的有效的监控及时发现问题、制定措施、持续改进公司绩效。

目标来源主要是根据企业规划和全面预算形成的、层层分解到各职能部门的预算指标和管理目标。目标由财务绩效指标、管理绩效指标和管理目标三部分组成。通过利用全面预算管理工具，围绕公司战略实现策划、分解、监控经营目标，分解后的实行部门及岗位目标管理，通过持续改进确保目标的达成。

根据公司及部门目标，将上司与其沟通后共同确定的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，以岗位日常各项管理工作及当月工作计划等各类目标为考核内容，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。

同时企业还可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润，同时用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

四．主要内容

基于全面预算管理的目标管理与绩效评估是以目标管理为主线，以行为科学中的“激励理论”为基础产生的。通过推行目标管理这一管理工具，人人均有目标。从而使得员工工作的动机由“外部驱动”变为“内部驱动”，而对员工的绩效评估也由“主观评价”变为“客观考量”。通过激励理论的正确运用调动人的积极性，提高工作绩效。

具体做法：

（一）建立目标管理体系，采取目标树的方式，由上到下制定目标并分解。

1、通过年度绩效分析和全面预算，初步确定公司年度经营计划

（1） 每年11月30日前，由营销中心评审企业全年各项财务绩效指标、管理绩效指标达成情况，结合国家和行业发展趋势、市场形势，分析三年来各项指标运行趋势，预算下一年度各项财务绩效、管理绩效指标，以及为达成各项指标需要策划执行的管理目标即保证措施计划。

（2） 12月10日前，营销中心预算经分管副总审核、总经理批准后，转其他部门，各部门根据企业规划、部门规划，提出下一年度部门预算，预算经批准后转财务部审核汇总。

（3） 12月10日前，技术部负责牵头编制涉及设备、技术工艺、试验设施、基建等方面的技改计划，提交总经理办公会通过后，将投资预算转财务管理中心。同时负责在计划会议上报告。

（4） 12月20日前，财务管理中心汇总后测算各项费用，经总经理批准后确定全年各项预算指标。

（5） 12月25日前，各部门分析总结当年度各项工作，找到问题和不足，提出改进措施、确定管理目标，同时围绕下年度预算制定各项管理措施，编制部门经营计划报告。报告经副总审核、总经理批准后提交经营计划大会审议。

（6） 每年12月底工作召开年度经营计划会议，大会听取并审议各部门报告后，由综合管理部门负责编制《公司××年度经营计划》。

2.形成部门目标与目标目标分解

（1） 经营计划会议后一周内，综合管理部门汇总各部门提出的需要公司主持完成或跨部门完成的管理目标，提交总经理办公会研究，属于单独部门的划入该部门年度目标管理；属于跨部门或需要公司提供支持的工作，以项目纳入管理，确定项目小组。

（2） 各部部长负责根据承担的预算指标（关键绩效指标）、管理目标，编制《××部门年度目标书》，根据各部门确定的部门目标，部门负责人与员工进行绩效沟通，将部门目标层层分解到员工，责任到人。编制《××季度目标书》进入实施阶段。

（3） 目标责任人根据自身的年度目标制定目标分解计划，将年度目标分解

[1] [2] 下一页