弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)(1856-1915)，美国管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。 其创建的科学管理理论体系，被人称为“泰罗制”。

泰罗18岁进费城的一家工厂学习制作模具。1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究。1898至1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。1901年泰罗退休，开始从事无偿的咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。

《科学管理原理》是他的代表作，较为全面地阐述了“科学管理”理论的内容。从此，“管理”开始成为人类生产力核心要素。

十几年，真功夫从来没做过加盟店，

却靠直营方式成为如今中式快餐连锁第一品牌。

而其功夫所在，就是解决了中餐标准化、规模化扩张的难题。

苦练标准化的“真功夫”

做不大的“朝阳产业”？

要说有什么行业是永远的朝阳产业，那恐怕非餐饮业莫属。即使中国经济出现大幅波动的2008年，餐饮业仍然连续18年实现两位数的高速增长，产值达1.5万亿元人民币。

但这又是个让中国人既自豪又无奈的行业。

虽然中国美食享誉全球，但在自己家门口，几十年来，肯德基、麦当劳、必胜客等国外餐饮巨头大块切割着中国市场的蛋糕，而中国本土餐饮企业却普遍缺乏规模，经营零散。

曾经给中国做过详尽产业规划的孙中山先生有一个说法：中国的东西，西方什么都能很快学了去，惟独餐饮学不走。——为什么？因为中餐非常依赖厨师的手艺，很难实现标准化、规模化生产。不过这样一个更接近艺术的行业生产方式，也给中国餐饮业上规模、做品牌出了个大难题！以至于荣华鸡之类的一些有心挑战洋快餐的企业，终因经营乏术销声匿迹。

而近十几年来，却有一个“保守”的餐饮公司，从没做过加盟店——甚至厨具都由自己生产，物流也是自己来包——完全靠自己的直营店一步步从“根据地”东莞走出来，先在广州扩张，随后南北并进，成为中式快餐连锁第一品牌。

这个公司就是真功夫餐饮管理有限公司(以下简称真功夫)。而其“保守”，就是为了解决中餐外国人学不去，但中国人也推不“广”的标准化难题。

目前真功夫在全国已建立308家直营店，在经济不景气的氛围下，2009年仍计划新增100至150家店。

“直营店好管控，能够更好地围绕消费者体验的目标，把产品、服务各方面进行规范化管理。另外，自己做成功率会高得多，市场回报也更好。”真功夫总裁蔡达标对《中外管理》说。

可以说，在中国企业“复兴”泰罗制，实现规范化管理的过程中，真功夫这样的中式快餐是推进难度最大的。但蔡达标心中有数。

标准化，让厨师走开

以米饭对抗汉堡的真功夫，外在表现给消费者的一面，就是浓缩在品牌宣传中的那句“营养还是蒸的好”，以蒸饭、蒸汤、甜品等为主打快餐服务顾客，同时以“功夫龙”的统一品牌形象示人。

而内在的，则是一系列中餐标准化的努力。

真功夫餐饮店里有一大特色，就是没有厨师！没有厨师的中餐馆怎么运作？这与蔡达标的一个经验之谈有关：“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备。”

蔡达标对《中外管理》表示：设备对中式快餐企业非常重要。如果只是把某个烹调的工艺制作步骤详细归纳出来，培养更多的厨师，这只是中餐标准化的最基础做法(这已是当年泰罗解析熟练工人操作流程的范本了)。

说基础，是因为这仍然解决不了中式快餐对个人依赖度高的情况：如果厨师离开了，餐厅仍然一时难以补充上人手，而且员工可以把这些流程工艺带到别的地方去。因而“设备”，便至为关键：第一，它不易被模仿；第二，可以提高效率。蔡达标说：“真功夫有了这个设备(电脑程控蒸汽柜)，任何员工经过培训很快就可以操作。另外，做快餐的效率可以大大提高，其实做快餐，更关键的是效率的提高。”

设备的标准化，是真功夫对中式快餐扩张“瓶颈”做的关键性突破。

真功夫的迅速崛起，让“洋快餐们”颇感意外，很快被列入“黑名单”——麦当劳、肯德基与物业公司签订合约时，往往会在合约里同时要求后者不得将其周边物业签给真功夫。中式快餐标准化带给这些洋快餐巨头的冲击，可见一斑。

但是再好的设备也是人来操作，企业做大做强的关键是对人力资源的开发。真功夫标准化管理的“内功”，不只在中餐设备的研发上，还包括后勤生产的标准化，以及员工操作标准化方面。快餐管理的每一领域，真功夫都做了大量的标准化积累。

这样，对厨师手艺严重依赖的“前店后厨”式传统中餐，被蔡达标通过设备、后勤、员工管理三个方面的标准化，改造成了类似工业化大生产的新生产方式！

第三家店的刺激

不知是不是自己名字里蕴含的使命，对标准化管理非同一般的重视，使蔡达标明显散发出一种有别于同行的气质。到底什么样的经历，让蔡达标形成了对标准化管理的痴迷？

蔡达标对《中外管理》说：“我们是发展遇到一定瓶颈后，才意识到这个标准化管理是根本回避不了的。当我们1995年开第三家餐厅时，发现管控力弱了很多，甚至有时我自己还要亲自去顶岗位。所以，不通过标准化的管理来增强对分店的掌控力，根本无法实现进一步的扩张。”

对于中餐馆而言，开到第三家店掌控力就大大减弱，这确实是个要命问题，尤其是当蔡达标心里对未来已有广阔憧憬时——早在1990年，当麦当劳中国第一家店在深圳开业时，年轻的蔡达标第一

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