面对危机，优秀的企业领导人不仅可以采取明智的措施有效地应对眼前的困难，更可以着眼未来，通过深入的分析、全面的计划和细致的工作转危为机。

　    自从全球性金融危机蔓延到实体经济以来，越来越多的企业在经营中面临极大的困难。这些困难几乎来自业务的所有方面：

　　从收入角度，由于海外市场需求的急剧萎缩，导致很多以出口为主的企业订单迅速下降，经营惨淡甚至被迫停产。而出口企业面临的困难又通过员工失业、采购额下降等传递给其他的国内企业，导致众多企业收入下降。

　　从成本角度来看，2008 年的大部分时间里中国国内企业深受钢材、石油、塑料等原材料价格上涨的困扰。虽然这一情况在 2008 年底有所缓解，但不幸的是很多企业已经在原材料价格处于高位时大量采购，形成较高库存。而在目前的经济环境下消耗库存，决非易事。

　　在财务与融资方面，企业的长期和短期融资能力都面临困难。长期资本投资方面，金融危机影响资本市场的融资能力，令许多企业失去一个有效的渠道。尽管另类的投资（如私募资本和风险投资）可能是融资的武士，但它们自身也面临资金压力，考虑到投资回报与市场风险，在投资决策上更加谨慎。同时，企业是否愿意接受目前市场所能给予的资本定价也是个问题。从短期融资来看，银行出于对违约的担心，也不一定总是能满足企业特别是民营企业和中小企业的贷款需求。

　　面对严重的经营困难，几乎所有的企业都选择了“节衣缩食”的手段来过冬。通常，会有以下一些方法：

　　1. 降低管理费用。具体措施包括缩减办公用品的采购、节约交际应酬支出、降低差旅费用标准等。这是很多企业面临经济困难时首先想到的措施；

　　2. 降低采购成本。这既是最显而易见的措施，也是在现阶段原材料价格下降及供应商面临业务困难的时候较为可行的措施；

　　3. 降低人力资源成本。包括裁员、不带薪休假及培训等支出的删减，这是很多人所不愿意看到的；

　　4. 取消、推迟或者减少投资。很多企业在设备采购、咨询费用等方面出台严格规定，或者冻结，或者提升审批层级。

　　无可否认，上述措施都可以在一定程度上缓解企业面临的压力。为了有效改善资金水平，企业确实需要控制成本、费用，但更重要的是科学计划、全盘考虑。具体而言，需要严谨地考虑这些措施带来的效果有多大，以及实施这些措施需要的成本有多高。

　　一方面，不同的因素在财务报表中所处的地位是不一样的，因此针对相关因素的措施所起的作用也不相同。企业在规划相关“增收节支”措施的时候，需要首先了解自身财务报表的特点及外部环境的影响，不能面面俱到，或者生搬硬套。譬如，同样是零售行业的企业，表面上看似乎差别不大，但却可能有本质上的区别。超市的特点是直接购入货物，然后再售出。其财务特点是通过货物销售获得大量现金流，以及通过付款周期所获得的供应商的间接融资。这样的企业，需要在现金和付款周期上做文章。例如，是否可以在资金允许的范围内让出部分现金以加大促销力度，是否可以调整向供应商的付款周期，等等；而对于百货公司就很不一样，其特点是以租金为主要收入，货物的采购与销售主要由场内商户自行负责。这种情况下，企业可以考虑的是如何最大限度地利用可出租面积，以及如何提升租金水平（这就需要为租户提供更好的服务和更高的销售收入）、如何优化租金收付方式，等等。

　　另一方面，一些压缩成本的措施可能带来投资或者支出的上升，影响到资金水平。举例说，面临成本压力的企业很容易想到应该寻找更低价格的供应商。在缺乏全盘考虑和综合分析的情况下，企业可能寻找了大量的潜在供应商，发出了大量的询价函。但是，可能在询价结束甚至谈判开始以后才发现，如果更换供应商获取更低的采购价格，企业需要承担很高的更换成本，如模具、测试、供应商开发等等，以及更短的付款周期。

　　总之，在开始实施前，企业需要发现营运资本中存在较大问题或者有较大改进空间、同时改进行动成本较低的领域。有的企业可能是因为前期担心原材料上涨而囤积了大量存货，有的企业则可能是为了追求业务的增长而接受顾客较长的付款周期。我们曾经见到过一个年销售十几亿的企业花费大量精力节约设备维修成本。经过将近一年的努力，它培养起内部维修的队伍，将原来外包的维修转为自己进行。但是，实际上这些维修费用一年只有几十万元，而在这一年内企业发生的管理费用就接近一亿元的水平，仅仅一次新年施放烟花就“烧”掉了几十万元。第二年，企业把重点放在管理费用上，结果很容易地省下了 1，000 多万元。我们并不是说小事应该忽视，而是说主要的精力应该放在更重要的问题上。任何关于营运资本的优化行动都应该有针对性，不能“一刀切”。这就需要找出可以带来更大收益、更加容易实施的突破口，有的放矢。

　　企业改进资金水平的关注点主要有三个方面：成本结构、营运资本及收入结构。

　　成本结构

　　成本结构的优化包括直接生产成本的降低，以及非生产性费用的优化。

　　1. 直接生产成本的降低

　　由于大多数企业的成本大部分来自于采购的物料，直接生产成本的降低最重要的也就是采购物料成本的降低。

　　上世纪 80 年代，众多企业在开始尝试更有战略价值的采购实践。到了 90 年代，中国国内企业曾经在政府推动下风风火火地开展了比较采购，并积极地向几个得到推崇的企业“取经”。但是，所有这些行动都没有离开激发供应商竞争、通过价格的比较选择供应商的传统思路，也即是仍处于战略采购的第一个阶段。通过这样

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