身为行业巨头的奇科服装连锁店总裁、CEO的斯科特·埃德蒙兹，最近带头收购了专业服装连锁店Fitigues。虽然Fitigues只有九间店铺，埃德蒙兹却对它格外关注，并很快投入了大量时间和精力。他并未意识到在处理这件并购案的问题上他的感性已经超出了合理的商业范畴，直到有一天他的高级管理团队打电话通知埃德蒙兹，他们认为此次收购行为已经成为公司的盲点，并认为埃德蒙兹渐渐偏离了公司核心业务。

你是否也受到过这样的质疑？你将作何反应？你将如何面对来自下属的责问？是避而不谈还是迎刃而上？

扁平时代的问责制

为了克服现有的以及潜在的困难，高性能领导者们用扁平的企业结构模式取代了传统的等级制企业模式。在斯科特·埃德蒙兹的事例中，横向结构的企业模式使得奇科的行动更为迅速和果断，正如埃德蒙兹看到的，其特点是“高绩效团队决策的影响力和成果责任制”，而不是“将公司的决定逐一传递给下级”。

但是，在扁平结构的企业里，权力是平行的，其本身并不使领导者之间有任何差别。另外，团队成员摒弃了一味追随上级的工作方式，在领导者表现不佳时团队会提出意见，正如Novartis Oncology公司的CEO大卫·爱博斯坦所说：“我希望我的团队成员们都是领导者，而不是追随者。”

高性能领导者信赖另外一种完全不同的概念——问责制。在高性能团队中，不仅领导可以对小组成员问责，成员之间也互相问责——更重要的是，小组成员也可以对领导问责。

由等级制向岗位责任制的过渡，是需要努力和技巧的。无论对领导还是对团队来说，要想让职员抛开不愿跨职越线、怀疑同事和领导的顾虑，并提供真诚、坦率的意见，都需要在最深层面进行改变。

下面是可使领导者带领其团队成员转入新的模式，并成为真正的高性能职员的六个有效途径。

言出必行

你如何让团队成员冲破那些阻止他们彼此协调妥协的障碍以达成业务目标？最可靠的办法：说到做到。

不能容忍分歧的领导者恐怕很难指望别人主动与其进行沟通，而那些希望能够与团队成员坦诚相见的领导者们必须证明自己确实是希望彼此坦诚的——即使有些意见是直接针对他的。他们倾听别人对自己的批评，改变那些不被团队接受的行为，不辞退持有不同意见或贬低他们的成员，当需要他做决定时也绝不推托。这些都是最具说服力的行为。

在奇科，曾有一名新成员加入团队六七个月后，仍不能达到业绩要求。团队成员都希望CEO将这个新人解雇，而他也承认此人“过于感情用事，缺乏理性思考问题的能力”，于是他立即采取行动，解雇了这名员工。

埃德蒙兹的岗位责任制得到了回报。2007年，奇科第一季度业绩没有达到预期，到5月底时也没有很大改善。他的高级副总裁们、管理团队的第二负责人，并没有坐等上级的指示，而是立即采取行动通知职员：扭转业绩是每个人的责任。而几个业务主管也致电他说：“作为公司的主人，我们希望提出一个计划以对应目前公司的状况。”几天后，他们的计划通过了，仅是稍作了些改动便得以实施。

另外，当最高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从中获益：它将很快渗透到团队每一处。

听取反馈信息

拉里·奥格尔是诺华环球非处方药业的CEO。他在公司的做法，让职员们可以轻松地反馈负面消息。“由于身份的原因，我认为：由我打开话题能使大家更为轻松地给我信息反馈。例如：我对法国公司的总经理说：‘我认为我与欧洲总经理的接触不够密切，你觉得呢？’他知道他可以说实话，他就诚实回答：‘你说得对，拉里。我明白今年发展中市场更需要你，但我们希望你能增加来欧洲的时间’。”奥格尔相信：如果他不先敞开大门就得不到真实的反馈。他要求他所有团队成员对他们自己的团队成员也要如此。奥格尔说：“由于人与生俱来的畏惧心理，对于领导者来说，获得好的、诚实并及时的反馈是最难做到的事情之一。你必须以诚相待，越早了解真相，对你以及工作就越有帮助。”

奥格尔用非常巧妙的方式来求得反馈，而菲利普·莫里斯美国公司的CIO乔·阿玛多直到最近才真正结束了其团队对他评价的程序。他要求IT团队为他打分。“这就像是360度的反馈。”阿玛多解释说，“但它不在纸上，而是人对人进行的。”乔召开会议后离开，让其他成员协商来回答四个主要问题：阿玛多在资源分配、提供指导、能力建设做得如何，以及对其表现的反馈。当他回来时他已经得到了最真诚的答案，阿玛多仔细考虑了这些意见并及时做出了调整。

勇于承认错误

奥格尔认为领导者鼓励团队间互有责任制的最佳途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。

奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。

不把质疑当作攻击

让你的团队对你有责任感需要客观。作为玛氏公司首席培训官，乔恩·斯伯德是全球人力资源与组织团队的一员。斯伯德认为人力资源团队的领导者在处理反馈方面表现出了真正的勇敢。“我们的团队是一个混合团体。”他解释说，“所以评论无处不在。有些人需要更多的指导、确认，而有些

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