大前研一以研究战略而出名，另一个在名气上丝毫不亚于大前的管理学家明茨伯格则对战略管理进行过认真的梳理。在我们对大前研一的学术贡献进行评价之前，需要先看看明茨伯格的论证。

明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中，用了一个众所周知的寓言比喻——盲人摸象——贯穿于全书始终。在“女士们先生们，快来看战略管理这只大象”的呼声中，明茨伯格开始了他的战略之旅。明茨伯格深知，任何对局部的观察，不管是看到了象牙还是抱住了象腿，都不足以了解全部，各个不同部分是无法拼接成一个整体的。然而，由于我们并非全知全能，至今没有一个人能够完整地审视整个大象。这样，为了了解整体，必须从局部开始，哪怕是从大象尾巴开始也是必要的。于是，明茨伯格解剖了一个个不同的战略管理流派，一口气列出十大学派，这还不是全部。

在这些局部中，以战略管理著称的大前研一的位置在哪儿？仔细一推敲，就会发现事情有点蹊跷。以钱德勒、安德鲁斯等人为代表的设计学派，强调战略是一个有意识的、深思熟的思维过程，这同大前研一凭借直觉脱口而出的论断几乎风马牛不相及。以安索夫为代表的计划学派，强调战略可以分为不同步骤，需要以分析技术的支持来弄清战略计划的每个细节，最后整合为战略。大前研一的观点可以说正是同计划学派唱反调。以波特为代表的定位学派，用五力分析、价值链和钻石模型等独有的创见，使他的通用战略风靡全球。至今人们谈到战略往往采用规模化、差异化、成本领先、聚焦市场等典型的波特式语言。然而，对于定位学派这种偏爱计量经济学的做法，大前研一是不屑一顾的。这几个学派，都同大前的思想差之甚远。

比较有点近似于大前的，是来自于经济学家尤其是来自于熊彼特创新理论的企业家学派。这个学派认为，战略是一种远见和洞察力，对于这个学派，明茨伯格自己、本尼斯、德鲁克等人都有贡献。只有这个学派，同大前的思想路径是一致的，但是，明茨伯格在这一章里没有提到大前。这说明起码在明茨伯格那里，尚未把大前研一同企业家学派联系起来。也许，这是明茨伯格的一个疏漏，不过，更有可能是大前没有对企业家进行严格的经济学分析造成的。

以西蒙等人为代表的认知学派（决策学派），用严格的数理逻辑论证人类的认知过程，把直觉和判断力解释为由简单的分析能力凝结为习惯的产物。这种对理性的强调，恰恰同大前鼓吹的非理性直觉相反。对认知学派，明茨伯格也是很不以为然的。他把认知心理学的研究比喻为在路灯下寻找丢失的钥匙。“尽管那里光线很好，却不是他丢钥匙的地方。认知心理学家在明亮的文字协议中寻求心理行为的线索，但答案却已丢失在我们称之为直觉和洞察力的黑暗处。”（P114）以林德布罗姆和詹姆斯·奎因为代表的学习学派，主张战略形成的渐进主义，前者是无序渐进主义，后者是逻辑渐进主义。他们的共同特征是认为战略不是建构的，而是演化形成的，尤其是在实践中习得的。从理论逻辑上说，西蒙和林德布罗姆是衔接的，但是，大前的思想，基本上摒弃了西蒙而同林德布罗姆类似，但又不像林德布罗姆那样强调学习的应急性质，而是鼓吹学习的预见性质。所以，明茨伯格把大前列举在学习学派的范围之中。

另外几个学派，都与大前研一关系不大。在权力学派和文化学派中，权力学派强调的是战略中的政治因素，外部控制、利益相关、战略操纵，还有如网络、集体战略、战略同盟，这些词汇充斥其中。文化学派强调文化，看起来同权力学派不一样，本质上却是同一个套路。文化和权力，实际上是一物两面。权力控制着组织实体，文化凝聚着组织元素。如果说，数理经济学家不是用手去摸出战略大象的样子，而是用曲线来描绘战略大象，那么，政治学家是用棒子驱赶大象，文化学者是用气味嗅觉感知大象。环境学派把战略解释为生态过程，充满了偶然性。这一学派所注重的，是各种条件对战略选择的限制。结构学派则把组织及其环境描述为结构，把战略形成过程描述为转变。它比定位学派更偏向于整体，比学习学派更偏向于综合。钱德勒的《战略与结构》可以看作这派的代表。这些，统统与大前研一思维方式不在一个路子上。

明茨伯格用了形象化的比喻，来说明战略动物园的多样性。设计学派好像蜘蛛，只是在专心致志地编制自己的网。计划学派好像松鼠，一心收集资源为未来作准备。定位学派是庞大的水牛，用自己强壮的身躯傲视一切。企业家学派则认为自己是可以独力战胜水牛的狼。认识学派好像猫头鹰，只是把这一切都看在眼里，进而编织自己的心灵世界。学习学派则好比是猴子，灵巧地寻找树上的果实。权力学派像狮子一样，盯上了战略动物园以外的羚羊。文化学派好像孔雀，只关心自己漂亮的羽毛。环境学派与文化学派有点类似，就像不愿看到危险的鸵鸟。结构学派则像善于变化的变色龙，外观在不停变幻而实质则始终如一。明茨伯格把这些学派都梳理完毕后，人们却发现，战略动物园中根本没有战略大象。也许，生物的进化还会在战略动物园里诞生出更多的新动物，旧动物也会不断变化出新的亚种，但大象在哪里，似乎还没有找见。至于大前研一，尽管他相近于企业家学派和学习学派，但又缺少一点企业家学派的狼性和学习学派的猴性。

明茨伯格的结论是，每个学派都为战略作出了贡献。我们为了了解大象，不得不把注意力聚焦于象牙、身躯、尾巴等等各个部分，而且也有理由把这些局部弄得更清楚。但更重要的是，我们需要超越每个学派的狭隘，需要把这些学派乃至更多的学派结合到一起来掌握战略这只大象。“我们要关心过程与内容、静态的与动态的、约束与启示、个人的认知与集体的思维、计划的与学习的、经济与政治。换句话说，除了探索局部之外，我们还必须对战略形成的整体给予更多的关注。我们可能永远也找不到它，永远也不会真正地看见它的全貌。但我们肯定能看得越来越清楚一些。”（P249）这种综合眼光，这种对战略的整体关注，可以说对我们有着极大的启发。

经过明茨伯格的铺垫，我们就可以看出，大前研一关于战略研究的贡献究竟在哪儿？仍然以大象为比喻，大前研一压根儿不管别的动物学家是怎样描绘大象的，而是自顾自地给我们画出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韵的动物图景，告诉我们，这就是战略大象。而如果仔细一打量，我们会发现他画得完全不像，同我们在经验中得到的战略知识迥异。大前所提供的，是类似于中国的水墨画式的一幅动物图景。它有大象的神韵，却没有大象的实体。不明就里的人一看，很有可能说：这哪儿是大象啊，明明是四不像。

在大前研一之前，日本的企业战略对西方学者来说，有点神秘莫测也有点不可捉摸。所以，有的美国学者（如波特）就曾经断言，日本企业没有战略。对此，明茨伯格以日本的本田公司为例，他剖析了1977年的MBA考试中的本田摩托车案例。问题是：你是否认为以经营摩托车见长的本田应该进军世界汽车行业？当时的情势是汽车市场已经趋于饱和，欧美都有实力强大的竞争对手，而本田公司几乎没有生产汽车的经验，更没有自己的汽车分销系统，所以，标准的课程式回答是否定的。尤其是建立在数据分析基础上的战略研究，更无法得出本田应该发展汽车业的结论。如果有人提出本田应该进军汽车业，MBA考试绝对不及格。然而，80年代，本田汽车就开始风靡世界。

如果把时间再向前倒推，当本田还在经营摩托车时，这种经营有没有战略前景？欧美的战略分析家也不会看好。在战略研究上曾经取得辉煌业绩、奠定了定位学派基础的波士顿咨询集团，按照他们创立的波士顿矩阵分析，曾把本田摩托定位为中国人称之为“鸡勒”、美国人称之为“瘦狗”的产品，注定前程黯淡，结果却没想到它变成了“明星”，为公司赢得了大量利润，在现实中炙手可热。可见，定位学派对日本企业的战略是隔膜的（尽管后来波特专门研究过日本企业战略以弥补）。正是这种隔膜，招来了明茨伯格对波特的批评：“波特对于战略进程过于狭隘的看法，使他得出了一个令人惊讶的结论，即‘日本企业很少有战略，他们都需要学习战略。’如果他这个结论是真的，如果那么多日本企业都是这样，战略怎么能成为企业成功的必要条件呢？在我们看来，根本就不是那么一回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”（P84）

最有意思的是，波士顿咨询集团对本田公司的摩托车占领美国市场的解释是：“日本摩托车工业，尤其是该行业的领头羊本田公司，树立了一个坚持始终如一的战略的基本形象。日本制造商的经营哲学就是：通过资本集中和高自动化技术对每一种型号的摩托车大批量生产，从而提高了生产力。因此，他们的市场战略直接指向大批量生产每一种型号的摩托。所以，我们在观察他们时将注意力放在了其发展和市场份额之上。”从这种纯粹经济学的成本分析和市场份额分析，波士顿集团对本田公司的成功给出了一个以规模化战略降低成本、强行进入细分市场的战略解释。然而，写出《日本管理艺术》的理查德·帕斯卡尔，直接询问了本田一位参与美国市场开发的经理。这位经理回答道：“实际上，我们没有任何战略。”本田摩托在美国的成功，是推销员碰运气试出来的。日本人的成功，不在于事先在办公室里进行严密的分析论证并制定出看起来很美的战略规划，而在于推销员和管理层在实际经营活动中的执著信念、坚韧不拔和全身心投入。按照明茨伯格的调侃，就是美国人在论证自己行为的合理性时，日本人却在用常识支配行为。而大前研一，正是把这种常识如何支配行为说出来。

值得我们思考的是，尽管明茨伯格在介绍论证学习学派时没有专门介绍大前研一，但所用的事例几乎同大前研一完全雷同。阿吉里斯、圣吉、野中郁次郎，都被明茨伯格作为战略学习学派的后起之秀来看待。在这里，大前研一、野中郁次郎是作为西安大略大学商学院的玛丽·克罗森、亨利·莱因、罗克利克·怀特的陪衬出现的。普拉哈拉德的核心竞争力，就是学习学派的进一步发挥。而学习学派的特点，是强调战略的习得性质。因此，理解日本企业的战略，不能沿用欧美学者那种数据分析、结构分析、战略设计的老路，而要另辟蹊径。大前研一就用最简单的战略三角形，给出了日本企业战略的另一种答案。在大前那里，只有信念、直觉、洞察力才是战略的真谛，摆弄数据无济于事。如果从战略的本质来判断，大前强调的创新，接近于企业家学派；大前强调的洞见，接近于学习学派。但是，大前同这两个学派也有区别，区别就在于大前跳出了欧美学者的那种思考模式，而是从现实的企业行为中作出自己的判断。

大前研一对现实中的企业经营是有启发的。不用列举更多的名人，拿迈克尔·波特与大前研一做个比较就可以说明问题。在企业战略上，老板应该听谁的？是听波特的，还是听大前的？依笔者之见，都要听但也不能都听。如果仅仅听了波特的战略分析模式，把各种数据分析过来分析过去，把市场占有率、盈利率、增长率算得无比精确，把现有竞争者、潜在竞争者、顾客和供应商、替代品提供者都研究得十分到位，把政府政策、产业集群弄得清清楚楚，所设计出来的战略，很有可能逻辑上看起来丝丝合扣，经营也不会出现大起大落，但无疑会丧失本田式的扩张机遇。如果仅仅听了大前的战略宏观建构，靠着毅力、执着、第六感觉、敏锐性等等因素进行战略判断，而没有详尽的量化研究，没有相应的技术支撑，也没有满足战略实施的资源条件，有可能会出奇制胜，但更有可能会败走麦城。企业经营需要战略，但绝不是把这些战略专家的套路搬过来就万事大吉。真正的战略，既需要智慧和直觉，也需要缜密和逻辑。国画大师齐白石曾经对他的学生说：学我者生，似我者死。如何得到战略之神韵而忘掉战略之形体，才是大前研一给我们的真正启发。有人模仿比尔·盖茨退学创业，结果不是给世界创造出一个新的微软，而是增加了一个打工者。有人学习乔布斯的技术至上，结果不是发展出苹果公司式的业绩，而是产生了一团乱麻的企业治理结构。大前以逃学的方式练就了自己的自学能力和思维方式，而更多的逃学者却变成了街头混混。这种教训，是我们值得注意的。所以，各个战略学派都能够对我们有所启发，但各个战略学派都不能简单套用。大前研一对企业经营的价值，是一种对现实经营的当头棒喝，而不是一种管理书斋中的真经背诵。

在关注大前研一的时候，我们应当注意到一个不惹眼的事实，他强调直觉和洞见，抛弃甚至鄙夷数据分析，是以他自己受过严格的理工科训练为前提的。当他刚刚接触麦肯锡式的咨询时，他发现，编制资产负债表、进行成本利润的量化分析，比起原子能反应堆的设计来，在数学应用上几乎是小儿科。所以，他能够断然抛弃数据论证而不会违反逻辑。反过来，假如是一个不懂数学的诗人进入管理咨询领域，那他可能就得走另一条路。这种现象十分有趣，正如读通了中国书的鲁迅，却向学生提议“不读中国书”一样。大前研一虽然不讲数据分析，但数学思维早已渗透了他的血脉。所以，在从事战略分析时，如果没有大前那样的数据分析基础，最好不要放弃波特；如果没有波特那种宏观整体的眼光，最好不要放弃大前。